Подписаться
Курс ЦБ на 21.01
61,46
68,20
Деловой квартал / Новости / Должностная инструкция – примета времени, или Ода принципам бюрократии

Должностная инструкция – примета времени, или Ода принципам бюрократии

06:00   19.10.2000

В нашей стране в советское время без должностной инструкции практически не существовала ни одна организация,  ни одно предприятие. Более того, организации буквально захлебывались в бумаго- и нормот

Бюрократия по своей эффективности так же превосходит другие формы организации управления, как машина — немеханические виды производства. Макс Вебер, классик социологии В нашей стране в советское время без должностной инструкции практически не существовала ни одна организация, ни одно предприятие. Более того, организации буквально захлебывались в бумаго- и нормотворчестве, формальная сторона довлела над содержанием, при этом должностные инструкции чаще всего пылились в дальних ящиках столов сотрудников.

В нашей стране в советское время без должностной инструкции практически не существовала ни одна организация,  ни одно предприятие. Более того, организации буквально захлебывались в бумаго- и нормотворчестве, формальная сторона довлела над содержанием, при этом должностные инструкции чаще всего пылились в дальних ящиках столов сотрудников.

Как альтернатива  советским традициям,  при возникновении нового бизнеса в России считалось, что фирма  вполне может существовать и развиваться при минимуме документооборота, обойтись без описания должностных обязанностей работников. С ростом масштабов деятельности и увеличением  штатного состава компаний, усложнением в них дифференциации труда представления руководителей новых компаний о необходимости должностных инструкций стали меняться.
 Сегодня определенно можно сказать, что в коммерческих организациях проблема внедрения должностных инструкций стала актуальной. А предприятия, функционирующие с советских времен, столкнулись с проблемой несоответствия  прежних должностных инструкций сегодняшним реалиям.

Приметы времени
По мнению очень многих директоров, на определенном этапе развития предприятия возникает угроза его неуправляемости. Обнаруживается дублирование функций несколькими сотрудниками, причем у каждого может сложиться достаточно субъективное представление о том, что и как надо делать. В то же время нарастает как снежный ком количество новых вопросов, которыми не занимается никто. Обостряется проблема информационных потоков в организации, как "по вертикали": от начальства — к сотрудникам, так  и "по горизонтали": взаимодействие между подразделениями.
 Расстановка приоритетов в работе сотрудников становится очень зависимой от индивидуальной мотивации. Кто ориентирован прежде всего на зарабатывание денег —  концентрируется лишь на заключении  договоров. Кому  важен статус в организации — акцентирует формальную сторону обязанностей. И в том, и в другом случае сотрудники не оправдывают ожиданий руководства относительно использования рабочего времени.
Попытки руководства компании преодолеть собственную неудовлетворенность, как правило, имеют 3 формы выражения, соответствующие периодам зрелости компании.
Для молодых компаний частые увольнения и постоянный прием новых сотрудников — дело обычное. Логика простая: заменить неподходящих на подходящих. Через некоторое время приходит осознание, что частая сменяемость персонала — это совсем не решение, а проблема: непродолжительно работающие в фирме люди больше уносят из фирмы, чем успевают сделать для нее что-то существенное.
На следующем этапе, как правило, предпринимаются попытки обучить тех, кто по каким-то параметрам  "недотягивает" до требований компании. Это очень распространенное явление: повысить трудовую отдачу через повышение квалификации персонала. Большинство известных нам коммерческих фирм находится на этой стадии.
Но и эта попытка имеет свой ресурс. К концу данного периода у руководителя даже может сформироваться стойко негативное отношение к самим понятиям "обучение" и "повышение квалификации" — настолько незначителен бывает прирост в работе организации от эффекта "учебы", организуемой для сотрудников.
На самом деле означает это только одно: в жизни организации настал период, когда для повышения  трудовой отдачи персонала нужны другие средства. В такие периоды руководители, разочарованные теориями менеджмента, преподаваемыми официальными учебными центрами, очень активно  начинают самостоятельно изобретать нормы, правила, принципы функционирования своей организации. В качестве иллюстрации можно привести несколько изобретений "доморощенного" менеджмента: от забавных до негативных.
В одной компании всем курящим при устройстве на работу  объясняется, что время перекуров официально вычитается из рабочего времени, следовательно  — или бросай курить, или соответственно, считай свой рабочий день  длиннее на количество перекуров. В другой  — каждый сотрудник ежедневно в письменной форме отчитывается перед руководством о том, что он сделал в течение рабочего дня. Не сдав отчет с указанием видов работ и своих временных затрат по каждому из них, не имеешь права уйти с работы.
В целом ряде компаний конструируют свои — местно действующие — тесты для отсева "балласта". 
В одной из фирм сотрудникам, проработавшим 3 месяца, предлагается опросник, где в том числе есть задание: перечислить всех руководителей компании по имени-отчеству с полным обозначением функционала каждого. Судя по практике, многие тестируемые не справляются с этим заданием и впоследствии отсеиваются. Еще более изощренный способ отсева (оставим его без комментариев на совести руководителей компании)  — когда сотрудникам  предлагают пройти проверку на полиграфе (детекторе лжи).
Каждый из этих примеров несет на себе печать  индивидуальности руководителя компании, но тем не менее все  они свидетельствуют об общей  потребности ввести в организации правила и механизмы контроля.
Директор одной торговой компании, личность творческая, импульсивная, как-то признался:
 — Не ожидал от себя,  но так хочется все бюрократизировать.

Что мы знаем про бюрократию?
В обыденном сознании  за  понятием "бюрократия" прочно закрепился негативный смысл. Говоря о бюрократии,  имеют в виду господство формальных принципов ведения дел в ущерб достижению истинных целей.
Меж тем еще сотню лет назад известный немецкий социолог Макс Вебер, исследуя преимущества рационально выстроенной организации, определил, что бюрократическая организация имеет весьма ценные преимущества.
Во-первых, бюрократия  строго разделяет обязанности между членами организации; это дает возможность использовать квалификацию каждого работника максимально полно на его рабочем месте, а высококвалифицированных специалистов —  на руководящих должностях.
Во-вторых, бюрократия строго подчеркивает иерархию власти, и это позволяет вышестоящему должностному лицу осуществлять контроль за выполнением задания нижестоящими сотрудниками.
В-третьих, бюрократия — это  четко зафиксированная система правил, обеспечивающая единообразие управленческой деятельности и применение общих инструкций к частным случаям в кратчайший срок.
И в-четвертых, бюрократия обеспечивает  эмоциональную нейтральность отношений, складывающихся между функционерами организации: каждый из них выступает не как индивид, а как носитель  определенной социальной роли (должности).
Таким образом, бюрократическое устройство, определенно, оптимизирует деятельность, а принципы  бюрократии — просто находка для очень многих современных компаний, захлебывающихся в эмоциях, вале срочной работы, дублировании функций и т.п., о чем уже говорилось выше.
Бюрократия как система, конечно же, имеет солидное документальное сопровождение. Применительно к организации это  означает наличие большого количества положений и инструкций, регламентирующих, что, как и когда должно происходить.
Большой вклад в "потепление" отношения к бюрократии должны были внести те новые бизнесмены, кто, пробиваясь на внешний рынок, осваивал международную систему управления качеством и сертификации ISO-9000, предполагающую очень высокую степень стандартизации и рационализации организационных процессов. В качестве  примера, конечно же, брались какие-то западные образцы.
Просто захватывает дух от так называемого "Организационного справочника" известного немецкого производителя полиграфического оборудования — фирмы "Гейдельберг", который содержит, например,  описание основных принципов организации, структуру организации, список заместителей руководителей, список сотрудников, имеющих право подписи, цели и задачи фирмы, документацию по проведению презентаций, описание организационных, производственных и деловых процессов, должностные инструкции, планы обучения и сертификаты.
На столь солидную документальную базу, конечно же, пока не претендуют российские управляющие. В их первоочередных планах, как правило, значатся должностные инструкции.

Как пишутся должностные инструкции
На крупных постсоветских предприятиях традиционно  должностные инструкции составляются отделом кадров совместно с руководителями линейных подразделений. Специалисты отдела кадров владеют набором типовых  инструкций работников  отрасли, линейные руководители формулируют требования к конкретному рабочему месту.
  В средних и малых фирмах разработкой должностных инструкций занимаются, чаще всего, директор, либо менеджер по персоналу (если таковой имеется) или юрист, как специалист, наиболее знакомый по роду деятельности с понятиями норм, правил, законов.
 В последнее время для решения этих задач все чаще  приглашаются внешние консультанты-эксперты, обладающие особыми знаниями и навыками по составлению нормативных документов. Таких знаний и навыков, как правило,  нет у специалистов самой организации. Кроме того, эксперты   обеспечивают беспристрастность и способны выполнить эту работу в максимально короткий срок.
Часто директор компании формулирует задачу внешним консультантам-экспертам примерно так: сделайте что-нибудь, чтобы работа фирмы стала "ясной"  — чтобы было понятно, кто из сотрудников чем занимается, чтобы стало легче  контролировать,  кто что делает — и как адекватней оценивать труд каждого...
И так бывает, что должностная инструкция, наряду с трудовым контрактом, используется при разрешении конфликтных ситуаций между работодателем и работником. Главное же ее назначение —  практически закрепить разделение труда между персоналом организации.
В разных организациях инструкции могут отличаться по объему: от кратких, в нескольких пунктах (на полстранички), с перечислением основных обязанностей (как направлений деятельности), до подробного регламента, изложенного на нескольких страницах, с детальной конкретизацией аспектов всех функций. Зависит это от специфики деятельности организации и опять же от управленческого стиля руководителя.
Также должностные инструкции  разных организаций могут отличаться тем, что в одних обязанности работника формулируются без учета его взаимосвязей с другими сотрудниками, в других же — описывается его взаимодействие с другими специалистами и подразделениями. В этом случае в  инструкцию включается  раздел "Участие в информационном обмене". По нашему опыту консультирования  именно такого рода инструкции особенно ценятся руководителями, когда они обращаются за помощью внешних консультантов.
Особый подход используется при написании должностной инструкции, если должность совсем новая для организации и руководство не совсем точно представляет весь объем ее функций и какого работника хотелось бы видеть в этой роли.
Чтобы облегчить процесс подбора кандидата на новую вакансию, некоторые  организации создают в дополнение к должностным инструкциям такие  документы, как квалификационные карты и карты компетенции.
"Квалификационная карта" — набор квалификационных характеристик (образование, навыки, знание языков, ПК и т.п.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Составление такой карты эффективно: определить наличие квалификационных характеристик гораздо легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции.
"Карта компетенций" (портрет идеального сотрудника) — описание личностных характеристик человека, его способностей к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т.п.
Чаще всего и квалификационная карта, и карта компетенций оформляются отдельным приложением к должностной инструкции и не выдаются сотруднику на руки, а  используются только на этапах приема сотрудника, его аттестации или при разборе какой-то должностной провинности. 

Завершая обзор этого фрагмента организационной бюрократии, хотелось бы еще раз подчеркнуть мысль, что такой "простой"  документ, как должностная инструкция, дает возможность оценить соответствие сотрудника рабочему месту и степень его вклада в общую "копилку" и, в конечном счете, содействует росту эффективности деятельности всей компании. При условии,  конечно,  что это — правильная инструкция. n

Система Orphus
Ошибка в тексте? Выделите ее мышкой и нажмите Ctrl + Enter.
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 5 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности. Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.