“Демидовская” металлургия: еле дышит, но еще жива

Экономика Свердловской области держится на трех китах: металлургия, машиностроение и ВПК. Приоритет, несомненно, за черной металлургией, давшей по сути жизнь всей уральской промышленности. От чугунолитейных и железоделательных заводов, разбросанных по всему Уралу, “есть быть пошли” большие и малые города и поселки. Черная металлургия России переживает сегодня не лучшие времена. За прошлый год падение производства в отрасли составило примерно 4% к уровню предыдущего года, и эта цифра не стала значительно большей только благодаря стабильной работе двух крупнейших предприятий — Липецкого и Череповецкого металлургических комбинатов. Ситуация в черной металлургии Свердловской области значительно хуже: индекс физического объема производства едва достиг 90%. Убыточными были 48,5% предприятий отрасли. Выпуск чугуна упал до 79,6%, стали — до 82,7%, готового проката — до 81,3%. Кроме общих, так сказать, глобальных экономических причин спада, есть и специфические, чисто уральские.

Часть 1.
Его года — его богатство
Большинство заводов, входящих в комплекс черной металлургии Урала, родились в XVIII-XIX веках. Это и Верх-Исетский, и Алапаевский, Салдинский, Серовский, Нижне-Сергинский, Старо-Уткинский, Кушвинский заводы Свердловской области, Чусовской — в Пермской, и Златоустовский и Саткинский — в Челябинской. Самый молодой из них — рождения конца 80-х годов прошлого столетия. Конечно, все они уже не те “демидовские” заводы, дававшие пушки и ядра для петровских военных походов и кровельное железо с маркой “белый соболь” для здания английского парламента. Но и свое “второе, а иногда и третье рождение” они пережили достаточно давно.
Ситуация у всех “патриархов” сегодня примерно одинакова: потеряны поставщики сырья и кокса (часто это были украинские и казахстанские предприятия), сузился внутренний рынок, денег в обороте нет. Кредиты недоступны, долги растут, а “эффективные” собственники и инвесторы что-то не очень жаждут вложить свои капиталы в предприятия. В результате, снижение объемов производства составило от 15-20% на наиболее благополучном Верхнесинячихинском заводе до 75% — на Салдинском и Нижне-Сергинском заводах. А, к примеру, Лысьвенский завод в Пермской области вообще из-за прекращения поставок подката из Караганды сохранил всего 8-13% своего выпуска.
И это при том, что почти каждый из наших малых заводов является монополистом в каком-то виде продукции, другое дело — какова доля этой продукции в общем объеме выпуска и какова цена. К примеру, на Староуткинском заводе производство феррофосфора сегодня составляет 3-5%, а выпуск ферроманганофосфора прекращен совсем. Салдинский завод выпускает рельсовые скрепления, а Нижне-Сергинский — специальные профили — и там и там доля монопольной продукции не превышает 20%.
Не последнюю роль во всем этом играет именно солидный возраст. По словам ген. директора производственного металлургического объединения “Уралчермет” Алексея Федорова,
“все старые уральские заводы нуждаются в коренной реконструкции. Весь мир выплавляет сталь в электропечах или конвертерах и льет на МНЛЗ, а мы до сих пор — в мартенах и — в слиток. А это — дополнительные потери, расход металла (иногда до 25% слитка идет в переплав!). Мартены работают на Нижне-Сергинском, Чусовском, Серовском заводах. Непрерывная разливка — именно российское изобретение, но только пока в планах наших — довести разливку на МНЛЗ до 40%. Хотя технологический уровень на выпуске конечной продукции почти везде соответствует требованиям времени, но отсталость заготовительных производств делают ее очень дорогой. Например, на Салдинском заводе установлено современное оборудование для производства рельсовых скреплений, но заготовку он получает со стана “800”, который даже не вчерашний, а позавчерашний день металлургии. Отсюда — дополнительные операции, значительные потери металла и, как результат, очень высокая себестоимость. На большинстве заводов стоят линейные станы, а это уже несовременно. Нужны непрерывные линии, тогда можно вписаться в экономические рамки.”
Справедливости ради стоит заметить, что на некоторых заводах такая реконструкция ведется. На металлургическом заводе им. Серова в мартеновском цехе по контракту с немецкой фирмой “Маннесман-Демаг” должна быть установлена современная печь-ковш и демонтирована мартеновская печь № 8. Завершается реконструкция стана “320”. Заключил договор с немецкой фирмой “Скет” Нижне-Сергинский завод на поставку нового оборудования для прокатки проволоки. Надо еще учесть, что традиционная технология очень энергозатратна, здесь слиток, прежде чем превратиться в определенный профиль, подвергается многократному циклу “охлаждение — нагрев” и именно энергетики по сути определяют цену конечной продукции металлургов. Стоимость на старых металлургических заводах возрастает и за счет льготных тарифов “гигантам”, и за счет ценовой политики самих этих гигантов. Ведь если по картельному соглашению энергетики кому-то снижают тарифы, остальные участники рынка должны эту разницу покрыть. А поставляя большую часть своей продукции на экспорт по ценам мирового рынка, производители-гиганты все свои затраты перекладывают на внутренних потребителей. Так, Салдинский завод покупает подкат у НТМК (и это жесткая технологическая привязка) по 2,2 млн руб./т, при этом цена его готовой продукции зашкаливает за 4 млн руб. Представляется, что эта пагубная для внутреннего рынка практика требует внимания антимонопольных структур. Небольшие старые уральские заводы работают только на внутреннем рынке, основной потребитель их продукции — сами металлурги, машиностроители да железнодорожники. Неплатежеспособность и снижение спроса в этих отраслях, включая и МПС, заставляют искать новые рынки и внедрять новую номенклатуру. (Примером может служить Серовский мет. завод, на котором идет освоение насосных штанг для предприятий нефтедобычи и отрабатывается технология производства ферросилиция, к сожалению, без привлечения науки.)
Но выход на мировой рынок, где продукция могла бы пользоваться спросом и дать реальные живые деньги, для этих заводов практически закрыт не только из-за неконкурентоспособности по цене и качеству, но по чисто организационным причинам.
До начала рыночных реформ все малые металлургические заводы Урала входили в состав объединения “Уралчермет”, с 1989 г. работали с ним на условиях арендных отношений. Здесь концентрировались финансы, распределялись ресурсы, решались вопросы модернизации оборудования и освоения новых технологий. Акционирование пустило всех “на вольные хлеба”. Заводы, которые и при феодализме, и при капитализме, и при социализме жили, по сути, под “казенным” управлением, часто не имея даже самостоятельного счета в банке, оказались в рыночном море без кормчего.
Сегодня ПМО “Уралчермет” — консультирующая, координирующая, подсказывающая фирма, с которой 11 малых старых металлургических заводов Урала (исключая ВИЗ и Серовский) “водят дружбу” на основе договоров сотрудничества. Кроме тех, что уже упомянуты, — еще Омутнинский мет. завод Кировской области, производитель конструкционных и инструментальных сталей и главное — лифтовых направляющих. Благодаря тому, что акционировались заводы через аренду, практически на всех контрольный пакет акций остался в руках трудовых коллективов. Стали ли они при этом хозяевами? Увы... Экономическая ситуация и элементарная рыночная безграмотность толкнула заводы в объятия посредников, а следом — и в долговую яму. Конечная продукция уходит за сырье и кокс, а деньги — посреднику.
Оставшись один на один с проблемами сырья, сбыта, обновления производства и т.д. и т.п., каждый завод пытается самостоятельно искать себе “эффективного собственника”. У кого-то получается, как на Верхнесинячихинском металлургическом заводе, где владелец контрольного пакета акций — московская компания “МАИР” — стабилизировала поставки сырья и наладила сбыт продукции предприятия — глиноземистого чугуна и шлака, идущих на производство высокомарочного цемента. У кого-то — не очень, как на Алапаевском мет. заводе, где отношения с крупными сторонними акционерами (филиал швейцарской фирмы “НАКОСТА-Урал” — 24% УК, и московская компания “АМЭС” — 16% УК) явно не складываются. Наиболее устойчивое положение — у Кушвинского завода прокатных валков, возможно, именно потому, что здесь удалось решить проблему собственника (пакет в 23% УК выкупили, объединившись, предприятия-потребители его продукции: НТМК, МЕЧЕЛ и др.). Ген. директор КЗПВ Радий Гималетдинов переизбирается уже в седьмой раз, и это можно считать отрадным рекордом. Почти 100% объемов приходится именно на монопольную продукцию завода — валки для прокатных станов. Результаты деятельности вполне обнадеживают: в 1996 г. рост выпуска составил 65%, а в 1997 г. — еще 12% к предыдущим периодам.
Сегодня поиск инвесторов для старых уральских заводов осложняется их градообразующим положением — вкладывать в них означает вкладывать в социальную сферу, а инвесторы предпочитают идти туда, где будет быстрая и реальная отдача. Поднять же самостоятельно масштабную реконструкцию даже такому гиганту, как НТМК, непросто, что уж говорить о небольших заводах. Так же как и своими силами осваивать какие-то новые технологии, выпускать новые виды продукции. Дело это дорогое, требует времени и квалифицированных кадров.
Тот же Алапаевский завод давно и безуспешно пытается найти инвестора на реализацию трех проектов: организацию производства селикомарганца, которого пока в России не производит никто, организацию производства среднеуглеродистого ферромарганца и организацию производства порошковой проволоки. Стоимость проектов соответственно — $ 20 млн, $ 7,7 млн и $ 1,6 млн.(!)
Что же до специалистов высокого класса, то, к сожалению, за время “безвременья” многие заводы растеряли свои кадры и во многом разучились работать. Квалифицированного металлурга не вырастишь в одночасье. Наиболее яркий тому пример — Алапаевский завод, где ушли многие специалисты. Выпускается там ферромарганец — самый выгодный, но и самый сложный металл, а рынок требует качественной продукции — и не только внешний, но и внутренний. Именно качество стало камнем преткновения для очень многих.
Логично было бы снова организационно объединить эти заводы в единую структуру на базе, скажем, того же “Уралчермета”. Форма может быть разная — синдикат, холдинг, ассоциация, промышленная группа. Важно, что эта структура, созданная добровольно самими заводами, объединит их финансы, поставки, сбыт, маркетинг, займется восстановлением разорванных технологических и научно-производственных связей. И возможно, объединенные старые уральские заводы привлекут к себе внимание финансовых структур и серьезных промышленников.
Хотя, по мнению, например, г-на Федорова, время уже упущено: все предприятия имеют разных собственников, очень сложное финансовое положение и вряд ли сейчас могут объединиться. Представляется, однако, что еще не все потеряно: при всех сложностях сегодняшней ситуации все старые уральские заводы живы, пытаются обрести второе дыхание и адаптироваться к рынку. За более чем двухвековую историю своего существования они пережили периоды расцвета и упадка и накопили достаточный жизненный потенциал. Так что, если им помочь, заводы будут жить.
Часть 2.
ВИЗ как зеркало старой уральской
металлургии
Все проблемы, о которых говорилось выше, касались и Верх-Исетского металлургического завода. Старое производство, сложности во взаимоотношениях со смежниками, падение отечественной электротехнической промышленности и, как следствие, потеря внутреннего рынка, социальные и кадровые потери. Но у ВИЗа было несколько серьезных преимуществ. Созданный одним из первых на Урале (в 1996 г. завод отметил 270 лет существования), он прошел коренную реконструкцию и практически заново родился в конце 80-х, когда был пущен цех холодной прокатки. Из предприятия, производившего известное на весь мир кровельное железо с маркой “белый соболь”, завод превратился в производителя динамной и трансформаторной стали, которую кроме него на всем пространстве нынешнего СНГ выпускали только два предприятия. Еще и сегодня это достаточно современные технология и оборудование, позволяющее, по крайней мере ближайшие 3-5 лет, на равных конкурировать с мировыми производителями. Вторым преимуществом можно с некоторыми оговорками считать современное неградообразующее положение ВИЗа: завод передал всю социальную сферу городу.
Несмотря на эту “фору”, лишь во второй половине прошлого года появились первые признаки того, что руководителям предприятия удалось использовать эти преимущества и завод сумеет выбраться из кризисной ситуации.
Говорит генеральный директор ВИЗа Владислав Кавтрев:
“В начале прошлого года наши объемы упали настолько, что дальше уже некуда. Как и все, мы остались без оборотных средств, без внутреннего рынка, потому что российские предприятия электротехнической промышленности реально не работают. Как и всех, нас по сути загнали в угол налоговая система, задолженность, счет недоимщика, цены на железнодорожные перевозки, ставка по кредитам. Завод дошел до уровня 15% производственной мощности. Оставался единственный путь — выход на мировой рынок. Но как раз в прошлом году и мировой рынок резко сократился, наши конкуренты продавали металл по баснословно низким ценам. Надо было искать выход, как-то жить, что-то предпринимать, чтобы стабилизировать объемы, чтобы сохранить завод, платить налоги государству и зарплату людям.
У нас уникальный комплекс, вероятно, по мощности это второе-третье производство в мире, в Европе такого больше практически нет. Остановить его просто, восстановить — невозможно. И мы четко знаем, что никто нам не поможет, если мы сами не встанем на ноги. Ставка был сделана только на собственные силы.”
Исходя из этой основной посылки (“спасение утопающих — дело рук самих утопающих”), на заводе наметили конкретную программу, которую тезисно можно сформулировать в трех пунктах:
1) освоить новые технологии,
2) ликвидировать нерентабельные производства,
3) привлечь инвестора.
Все положения взаимосвязаны и взаимообусловлены и подчинены одной конечной цели: завод должен работать рентабельно и выпускать продукцию, конкурентоспособную по цене и качеству на мировом и внутреннем рынках. Но одно — дело нарисовать программу, совсем другое — найти пути ее выполнения.
Надо сразу сказать, что первый пункт программы был во многом вынужденным.
“...В какой-то момент мы вообще остались без подката (первоначально ЦХП проектировался и строился в жесткой привязке к поставкам подката с Челябинского мет. комбината. — О.И). Выручил нас Липецк. Но сложности взаимоотношений с МЕЧЕЛом вынудили искать альтернативу. Переход на подкат Магнитогорского комбината потребовал освоения новых технологий не только у нас, но и на Магнитке. До сих пор они выпускали рядовой металл, для ВИЗа нужен качественный, и пока с ММК он приходит далеко не всегда. Нам потребовался год, чтобы освоить технологию работы с ним (а когда-то мы потратили 3 года на освоение челябинского подката). Сегодня эта проблема практически решена, и у нас есть надежда на стабильное и долговременное сотрудничество с ММК. Этот подкат дает нам возможность выпускать продукцию, которую использует примерно 60% потребителей в мире. Примерно 20% рынка — уникальная высокопроницаемая сталь для крупных силовых трансформаторов. В этом секторе японские производители вне конкуренции, и мы не ставили себе целью быстро завоевать его. Наша ниша — измерительные, понижающие трансформаторы среднего класса. Здесь мы уже чувствуем себя вполне уверенно.
Примерно с мая международный рынок начал расти, хотя цены остаются очень низкими. Но мы понимаем, что ориентироваться только на внешний рынок опасно. Нужен потребитель у себя. По разработанной совместно с инвесторами модели управления ВИЗ должен 60-70% продукции поставлять на экспорт, а 30-40% — на внутренний рынок. И его оживлением мы сами активно занимаемся. Живые деньги здесь мизерные, но хотя бы через взаимозачеты важно, чтобы он заработал. Пути — договора с потребителями, с РАО “ЕЭС”. В лучшие годы местный рынок брал у нас до 30 тыс. т
стали в месяц, сегодня — до 2 тыс. т. Мы подсчитали, что потребность Урала в нашей продукции примерно 22 тыс. т
в месяц, и пытаемся сейчас создать такой общеуральский альянс потребителей и производителей.”
Освоение новых технологий и освоение рынка логически приводит к необходимости закрытия старых нерентабельных производств. За 1997 г. на ВИЗе прекратил существование сталепрокатный цех, ушло в прошлое производство горячекатаной трансформаторной стали, в настоящее время закрывается производство извести. По сути старого ВИЗа с его колоссальными затратами, экологическими проблемами уже нет. Остались неработающие обжиговые печи как украшение пейзажа, заводской гудок и заводские корпуса постройки 1726 г. и архитектора Малахова, как музейные экспонаты.
И традиции завода, на котором всегда работали семейными династиями и всем визовским поселком.
“У сегодняшнего ВИЗа два направления: эмальпроизводство на старом заводе и холоднокатаная электротехническая сталь, производство которой выделено в предприятие “ВИЗ-Сталь” (на нем трудится 2,5 тыс. человек.), поскольку сегодня может работать только наукоемкое конкурентоспособное производство, имеющее обязательный рынок сбыта. И только такое предприятие может привлечь инвесторов — и внешних и внутренних”.
Для ВИЗа таким стал Уралтрансгаз. Сотрудничество с ним обеспечивает товарный кредит, связи с ММК, взаимозачеты с энергетиками. Иностранный инвестор планирует вкладывать в оборотные средства (чтобы нормально существовать, ВИЗу надо как минимум примерно $ 3 млн в месяц оборотных средств, а чтобы встать на ноги — в два раза больше). Поиски инвесторов велись в течение двух лет, проходили сложно и многократно срывались. Но основное внимание при этом уделялось именно подготовке предприятия: менялась структура управления и система бухгалтерского учета, осваивались новые технологии и налаживалась система контроля качества (хотя качество — все еще головная боль: в это надо вкладывать большие средства, а их, как известно, нет).
Закрытие нерентабельных производств, организация “ВИЗ-Стали”, передача последнего жилья в муниципальную собственность, а заводской ТЭЦ — в собственность Уралтрансгаза — все это болезненные для коллектива, но необходимые меры, осуществление которых позволяет надеяться на выход из кризиса.