Что еще может знать менеджер о системах поддержки эффективных управленческих решений?

Алексей ЗАЙЦЕВ,

                                                                                                           консультант консалтинговой группы УЗПИ

Управленческие решения, встречающиеся на практике, могут быть раци-
ональными (т.е. иметь под собой методическое обоснование) и нераци-
ональными (парадоксально, но процент таких решений с развитием науки об управлении не снижается). В то же самое время управленческие решения могут быть своевременными и несвоевременными.

Управленческое решение может быть эффективным только если оно рационально и своевременно. В управлении финансами предприятия всегда существует базовый набор приемов воздействия на систему. В основе этой базы знаний лежат фундаментальные законы финансового менеджмента. Некоторые из этих законов почерпнуты из учебников по финансовому менеджменту, другие могут иметь неформальный вид и черпаться из многолетнего опыта эффективной деятельности менеджеров. В любом случае, независимо от степени формализации мы можем говорить о существовании вариантного набора рациональных управленческих методик, с которыми приходится сталкиваться в процессе управления предприятием. Например, если мы сталкиваемся с такой проблемой как явный дефицит денежных поступлений, то, скорее всего тактика, которой мы будем придерживаться, будет выбрана из следующего реестра возможных методов увеличения денежных поступлений.

1. Методы взыскания задолженностей с целью увеличения оборачиваемости денежных средств.

2. Методы «реструктуризации» кредиторской задолженности.

3. Методы реорганизации запасов предприятия с целью увеличения денежных поступлений.

4. Методы привлечения дополнительных источников финансирования.

5. Методы управления затратами.

6. Методы, направленные на увеличение продаж.

7. Методы реорганизации капитальных вложений.

8. Методы использования внеоборотных активов для привлечения дополнительных денежных средств.1 

Каждый методологический раздел складывается из конкретных приемов управленческих воздействий. Финансовый менеджер реально может находиться в одном из нескольких состояний по отношению к ним.

Он может:

— владеть приемами управленческих воздействий;

— знать эти приемы;

— знать о существовании этих приемов;

— не знать о их существовании.

В последнем случае менеджер склонен считать, что он является сторонником творческого подхода в управлении финансами, нежели придерживается каких-то заученных трафаретных решений. Действительно, в таких областях как инновации, инвестиции, финансовая инженерия именно творческий подход и нестандарность мышления определяют эффективность управления. Однако подавляющее большинство финансовых специалистов задействованы в других областях управления финансами. Они повседневно занимаются управлением денежными средствами, запасами, затратами, долгами, т.е. работают там, где решающую роль играют компетенция, ответственность и практические навыки финансового менеджера. A собственники предприятий более склонны доверять управление своими финансами знатокам-практикам, нежели творческим неформалам от финансов. Они не могут позволить своим специалистам сжигать свои ресурсы на изобретение «передовых» финансовых технологий и запускать свои наработки в бизнес хотя бы без предварительного их апробирования на своем виртуальном двойнике — финансовой модели своего предприятия. Цель последнего — формирование и укрепление базового множества таких рациональных управленческих решений, воздействие которых известно самой системе и оценено самим менеджером.

Второй переменной функции эффективности управленческих решений является своевременность этих решений. Процедура каждого нового управленческого решения состоит из четырех тактов, каждый из которых занимает определенный временной интервал:

Такт 1 «Момент возникновения управленческой ситуации (проблемы) — момент восприятия системой (менеджером) этой ситуации.

Такт 2 “Момент восприятия — момент завершения анализа ситуации (восприятия на уровне понимания)».

Такт 3 «Момент понимания проблемы — момент нахождения (выработки) оптимального управленческого решения».

Такт 4 «Момент нахождения оптимального управленческого решения — момент “внедрения» этого решения”.

С момента возникновения управленческой ситуации и до того момента, когда на нее реально начинает воздействовать менеджер или система управления предприятием, сама управленческая ситуация может измениться кардинальным образом и разработанное нами ранее управленческое воздействие в лучшем случае окажется просто безобидным. Поэтому чем меньше времени занимает процедура управленческого решения, тем больше вероятность того, что это решение на практике окажется эффективным. Теперь, рассматривая эту процедуру в обратном порядке, попытаемся обозначить способы уменьшения каждого такта.

Такт 4 сокращается с помощью отдельных приемов организационного менеджмента. Такт 3 сокращается при поддержке автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений. Такт 2 сокращается с помощью определенных видов количественного и качественного анализа, как правило, встроенных в ту или иную автоматизированную систему учета на предприятии. Но что мы знаем о способах сокращения самого первого такта процедуры управленческих решений?

Мы можем представить предприятие в виде некоторого массива проблем — проблемного множества. Наверное, мы бы даже смогли определить границы этого множества, если бы оно не являлось динамически изменяющейся системой. Но мы можем попытаться определить какие из стоявших перед нами ранее проблем уже потеряли свою актуальность для нас. Другая граница этого множества остается размытой. Это зона тех проблем, о существовании которых мы не знаем. На каждом предприятии в любой момент времени финансовый менеджер всегда находится под грузом нависших, но не осознанных процессов, оказывающих влияние на бизнес-процесс в направлении обратном, ожиданиям менеджера. Такие объективно развивающиеся процессы иногда по ошибке называют потенциальными проблемами предприятия. В действительности же потенциальные проблемы предприятия — это признание их отсутствия на предприятии плюс некоторая вероятность их возникновения. Такие проблемы следует отличать от тех проблем, которые уже влияют на систему, но еще не опознаны системой управления предприятием, либо просто не восприняты менеджером.

Менеджера предприятия, или систему управления бизнес-процессом можно представить в виде некоторого альтернативного массива, состоящего из способов решения этих проблем. Для простоты дальнейших рассуждений назовем этот массив методологическим множеством. Интуиция подсказывает нам, что методологическое множество также является динамически развивающейся системой и, что эти два множества взаимодействуют друг с другом в динамике. Более того, мы можем даже предположить, что эффективность системы управления предприятием определяется характером этого взаимодействия. Оставив свои догадки, постараемся себе представить с помощью рисунка 1 статическое соотношение проблемного и методологического множеств.

Эллипс, изображенный справа, представляет собой проблемное множество предприятия. Эллипс, изображенный слева, — методологическое множество, т.е. система управления бизнес-процессами. Проблемное и методологическое множества всегда пересекаются (имеют некоторую площадь наложения). Если бы они не пересекались, то мы, вероятно, рассматривали бы систему управления каким-то другим предприятием. Площадь пересечения этих множеств представляет собой область таких проблем, которые проходят полный технологический цикл обработки в нашей системе управления. Для этого необходимо научиться (или научить систему управления предприятием):

— распознавать до уровня понимания возникающие финансовые и производственные ситуации;

— сопоставлять их с имеющимися в арсенале предприятия управленческими процедурами;

— выбирать оптимальный вариант;

— добиваться «материализации» принятых решений.

Такой нехитрый алгоритм мы и назовем процедурой регулярного менеджмента на предприятии. В самом деле, менеджмент может быть регулярным, только когда он находится в зоне опознаваемых бизнес-процессов.

Методологическое множество предприятия характеризуется границами A и С, а множество всех проблем — границами B и D. Об этих границах и участках, которые они формируют, можно сказать следующее:

Рассмотрев статическое соотношение предприятия и системы управления этим предприятием, попробуем проследить процесс взаимодействия проблемного и методологического множеств в динамике. Что же все-таки первично, проблема или способ ее решения? В большинстве практических случаев, касающихся сферы материального производства, объективные управленческие ситуации (проблемы) всегда появляются на предприятии до того, как отлаживается технология принятия и исполнения управленческих решений для этих ситуаций.

Проблемное поле всегда опережает

поле методологическое.2

Независимо от «крутизны» действующей на предприятии системы управленческого (финансового, бухгалтерского) учета менеджеру всегда придется сталкиваться с проблемами, на решение которых эта система не настроена. Понимание менеджером процесса взаимодействия своего бизнеса и системы управления этим бизнесом само собой развеивает миф о стопроцентной эффективности систем управления производством. Это нельзя расценивать, как аргумент в пользу отказа от приобретения дорогостоящих автоматизированных систем управления, просто время адаптации и настройки системы на новые управленческие ситуации (поиск, разработка и отладка ответного воздействия системы) должно быть меньше дальнейшего периода активного воздействия этой проблемы на предприятие. Чем короче временной отрезок с момента осознания существования проблемы до момента перевода ее решения в библиотеку процедур регулярного менеджмента, тем выше эффективность действующей системы управления на предприятии.

Может ли менеджер предприятия позволять себе тратить свое рабочее время и ресурсы управленческой системы на обслуживание управленческих ситуаций, которые уже реально не воздействуют на систему, но тем не менее «заведенные» процедуры регулярного менеджмента требуют пристального внимания менеджера? Вопрос спорный, но ответом на него, вероятно, могло бы быть «да, если существует вероятность того, что эта управленческая ситуация повторится», однако, менеджеру предприятия следует не «зацикливаться» на решениях несуществующих проблем, принося в жертву свое время и ресурсы управленческой системы, которые могли бы быть задействованы для решения активных управленческих ситуаций. Проблема заключается в том, что многие финансовые и производственные специалисты высокой квалификации имеют тенденцию к «дрейфу» в сторону решения проблем, активное воздействие которых на предприятие угасает. Их сложно упрекать за это, поскольку хороший специалист прежде всего заинтересован в совершенствовании своей методологии (т.е. повышении своей «стоимости» как специалиста).

Специалисты, репутация которых не вызывает сомнения,

дрейфуют в сторону неактивных проблем.

На практике куда легче бывает заниматься совершенствованием своей методологии и повышением качества своих отчетов, опираясь на богатую статистику старых проблем, чем набивать себе шишки на решении «еще не понятно чего» ставя под угрозу репутацию специалиста высокого класса. Не приходилось ли вам, изучая предоставленные отчеты очень высокого качества, думать о том, что все это имеет весьма отдаленное отношение к вашему бизнесу «сейчас»? Приходилось ли вам заниматься улаживанием «необходимых формальностей» одновременно отгоняя мысль о пугающей неопределенности настоящего? Если ответом будет «да», то значит ваша внутренняя навигационная система несколько опережает в динамике развитие автоматизированной системы управления вашим предприятием, и настала пора задуматься о внесении некоторых корректировок в эту систему.

Продолжение следует