Подписаться
Курс ЦБ на 08.05
74,13
89,50

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев

На фото: Борис Лепинских, Вячеслав Брозовский
На фото: Борис Лепинских, Вячеслав Брозовский. Автор фото: Игорь Черепанов. Иллюстрация: DK.RU

Интернет-торговля переживает тектонический сдвиг — китайские игроки, заходя в РФ, ломают привычные правила игры. Все происходит на фоне кризиса и «сушки» бизнесов — следующий год многие не переживут.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 1DK.RU организовал встречу представителей двух рынков — одновременно схожих и разных — чтобы отследить общие тенденции в сфере электронной коммерции и офлайн торговле, понять, каково их состояние на сегодня, и какие перспективы ждут оба рынка в текущей экономической ситуации.

Владелец ГК BROZEX Вячеслав Брозовский и основатель интернет-магазина E96.RU Борис Лепинских откровенно поговорили о «сушке» бизнесов и советах кардиологов, о циничности в отношениях с поставщиками, приходе новой китайской силы и Дне холостяка, а также о том, почему в кризис нужно спасаться в малых городах, и как вернуть на рынок «наевшихся» инвесторов. Г-н Брозовский выступил в качестве интервьюера — в итоге оба бизнесмена показали себя с неожиданной стороны.

Вячеслав Брозовский: Как сегодня себя чувствует рынок электронной коммерции? Лежите на боку после мощного скачка продаж в четвертом квартале прошлого года?

Борис Лепинских: Есть новая реальность: все то, что мы продаем — от холодильников до мебели — в штуках стали покупать меньше. Какие-то позиции просели на 20%, другие на 30%, люксовые товары — на 80%. Мы видим, как ужасающе меняется спрос по структуре — практически по всем категориям он уходит в low end-сегмент. В прошлом году дешевые холодильники отечественных производителей ценой до 15 тыс. руб. в нашей структуре продаж составляли 35%, в этом — 75%. У людей просто нет денег на более дорогие покупки.

В. Б.: Мне кажется, те процессы, на которые раньше требовался год-два, сейчас происходят за квартал.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 2

Например, падение прайса.

Б. Л.: Платежеспособный спрос сильно сдвигается. Очень быстро, за квартал вместо нескольких лет, реальные доходы населения не изменились, а то и просели, а большая часть товаров, ввозимых в Россию, подорожала на 30-40%. Какие-то — в два раза. Люди приходили за покупками, но конверсия падала: есть у человека 20 тыс. руб., он рассчитывал взять холодильник Samsung, а тот уже стоит 35 тыс. Покупатель разворачивается и идет копить деньги. Конверсия упала во всех маркетинговых каналах.

В. Б.: А отложенный спрос — хуже всего.

Б. Л.: Да. А еще хуже то, что в некоторых категориях спрос не отложился, а уменьшился. Автомобили, например, подорожали настолько, что многие решили машину не менять, авто у них будет не три года амортизироваться, а шесть. И авторынок падает больше, чем на треть — это же катастрофа. С некоторыми вещами необязательного потребления в нашем ассортименте мы видим то же самое. Например, с телевизорами.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 3

Понятно, что есть товары, без которых домохозяйство существовать не может: стиральная машина сломалась — купили новую. Там падение меньше. А вот телевизоры, электроника, компьютеры могут и подождать, увеличивается потребительский цикл этих товаров. Рынок пытается осознать новый уровень продаж и как-то под него подстроиться. Для компаний, у которых большая часть фиксированных костов при низком уровне доходности, – это очень болезненно. Если продажи упали на 30-40%, они сразу ныряют в красную зону.

В. Б.: Рынок привык к красной зоне?

Б. Л.: К ней невозможно привыкнуть. Надо понять, сколько у тебя есть запаса, чтобы в ней жить.

В. Б.: У вас в прошлом были достаточно жирные годы…

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 4

Б. Л.: Но они не позволили нам создать большого запаса прочности — все уходило в бюджет развития. Мы с 2012 г. из уральской компании серьезно расширились — охватили территорию от Красноярска до Краснодара.

В. Б.: Этой весной дистрибьюторы не очень хорошо отзывались о Е96.RU — были разговоры о задержках платежей.

Б. Л.Мы, как и многие другие компании в этом году, попали в кассовый разрыв и, действительно, задерживали платежи поставщикам. Но мы всегда выполняли свои обязательства несмотря ни на что. Начало года было страшным: ритейлеры оказались в западне — у них резко упал оборотный капитал, потому что продажи снизились. 

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 5

Им стало нечем рассчитываться с дистрибьюторами, которые активно кредитовали ритейл. В итоге поставщики оказались в двоякой ситуации: с одной стороны, потеряли деньги от вендоров, от банков их тоже стало меньше. А ритейлеры с ними не расплачивались. И первый квартал был временем договоренностей — обсуждали, как мы дальше живем, как меняем отсрочки платежа, как работаем с просрочками. Дистрибьюторы прекрасно понимали, что лучше договориться о новом формате работы, чем получить тупиковую ситуацию — суды с непонятным исходом.
 

В. Б.: Мы продавали деньги. Когда происходила небольшая просрочка платежа, говорили, что денег нет, но мы готовы взять кредит под 25%, отправить средства, но с 5%-ным дисконтом. Понятно, что нужная сумма уже была саккумулирована, но у всех свои хитрости.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 6

У поставщиков есть маржа, которой, в принципе, можно было делиться, чтобы получить оборотный капитал. Мы цинично пользовались этой ситуацией.

Б. Л.: Понятно, что поставщики тоже должны — банкам, производителям. И они охотно брали платежи с дисконтом — до 25% доходило. Но мы без цинизма — у нас правда денег не хватало, чтобы со всеми расплатиться. Особенно на разрыве года, когда в январе 2015 г. к декабрю-2014 продажи упали в три раза. Здесь уже был вопрос репутации, доверия. Мы со всеми договорились, ни одного ключевого поставщика не потеряли.

В. Б.: А на четвертый квартал этого года какие прогнозы?

Б. Л.: Ужасные. В августе, стоило чуть заколебаться доллару, мы получили всплеск продаж — последний месяц лета был хорош. А сентябрь ужасен у всех. И оптимизм по поводу четвертого квартала очень сдержанный. Понятно, что спрос под Новый год будет — люди делают подарки себе и другим, обновляют бытовую технику, обстановку дома. Но такого сенокоса, как в конце прошлого года, мы не ждем.

В. Б.: Ну подождите. Может быть, получите новогодний подарок в виде доллара по 80 руб.

Б. Л.: Но это же опять будет танец на костях. В декабре-2014 все здорово заработали и отчитались, что тот месяц был таким, что спас весь год. А потом наступила ядерная зима.

В. Б.: Долгая зима должна выкосить часть игроков. И косит.

Б. Л.: Причем не всегда погибают плохие с точки зрения качества и ценности для клиента компании. Кризис сильно бьет по игрокам, у которых очень высокая долговая нагрузка, накопленные убытки. Когда выручка упала в момент на 40-50%, они попали в такой кассовый разрыв, что жить с ним стало невозможно. Кризис сильно подчистит рынок, многие уходят.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 7

Это видно и по дистрибуционному ландшафту — большие дистрибьюторы очень сильно «подсушивают» склады, пересматривают свои региональные программы. Следом за этим начинает «подсыхать» и ритейл. Многие, наверно, следующего года не переживут. У меня оптимизма относительно 2016 г. нет. Дай бог, если он будет такой же, как этот.

В. Б.: Мы все это понимаем. Некоторые уже начали считать минимизацию завершения бизнеса. Рынок подчищается, но и вы здоровее не становитесь. Конкуренции не хватает.

Б. Л.: Сильнее с точки зрения бизнеса становятся компании, у которых сейчас есть ресурс на захват рынка.

В. Б.: Дешевые западные деньги.

Б. Л.: Или еще какой-то источник капитала — например, акционерный. На рынке электронного ритейла сейчас есть несколько компаний, которые активно инвестируют в развитие. У кого есть на это ресурсы, растут так, как даже в хороший 2014 г. не росли —  потому что занимают расчищающиеся рынки. Мы отчасти тоже так поступаем, но вынуждены делать это там, где не требуется больших вложений.

В. Б.: А инвестор объединенной компании больше не вкладывается в вас?

Б. Л.: С начала года инвестиции были — они ушли на покрытие кассового разрыва. Но бум вложений в e-commerce в принципе проходит. Он стартовал в 2010 г. — многие инвестировали огромные суммы в развитие проектов по оценке единица к выручке в надежде выйти по оценке 1,5 к выручке через полтора года и с компанией в десять раз большей, чем на старте. Но ни одного выхода не было. И инвесторы наелись. Нет, желающие вложиться в e-commerce по-прежнему есть, но ожидания у них уже куда более скромные. И деньги они готовы инвестировать только в неочевидные проекты — просто в  очередной магазин по продаже сотовых телефонов через интернет уже ни копейки не придет. Нужны какие-то новые бизнес-модели, условно, на стыке онлайна и офлайна. Или какие-то специфичные каналы продаж. А в принципе, инвестиционных денег в стране еще достаточно.

В. Б.: Сегодня оказывается, что лучшие инвестиции — в доллар.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 8

Люди, которые ушли в валюту, получили лучшие возвраты.

Б. Л.: Отчасти это должно поспособствовать возврату инвестиционных денег, потому что чек в долларах сильно уменьшился. Если компания раньше оценивалась, условно, в 1 млрд руб., что равнялось $25 млн, то сейчас это $15 млн. Большинство инвесторов сидит в рублях, для них, по идее, все стало гораздо дешевле.

В. Б.: Как сейчас видите стратегию развития в новых условиях?

Б. Л.: Мы с начала года, как и многие на рынке, занимались адаптацией: сильно сократили фиксированную часть расходов — больше чем на 30%, работали с переменными расходами, но не так сильно, потому что считаем себя операционно очень эффективной компанией. И в этом состоянии искали новые точки роста. Чтобы масштабироваться так, как раньше — выходя в новые города-миллионники и большие регионы и захватывая их — нужны значительные ресурсы. Их нет. А новые территории нужны. И мы увидели возможность расти в ближайшие годы за счет выхода в маленькие города: рынки столиц и центральной России, регионов уже насыщены, сильного прироста с точки зрения потребительского спроса там не будет.

В. Б.: А жители малых городов разве охотно покупают в интернете? По-моему они видят в этом очень большие риски.

Б. Л.: Да, недоверие очень большое, потому что опыта довольно мало. Интернет-продажи в маленьких городах начинают хорошо расти, только если мы создаем там физическое присутствие — точку контакта с покупателем. Открывать свои офисы в большом количестве маленьких городов дорого и, главное, долго. Так что мы сейчас продвигаем франчайзинговый проект, который работает с 2012 г. Появился он с подачи наших будущих франчайзи, которые говорили, что хотят создать интернет-бизнес, но у них нет технологий, денег и компетенций. В итоге десяток таких партнеров работает в разных городах Свердловской области и ХМАО, технология обкатана: мы берем на себя все до последней мили — даем IT-решение, ценообразование, маркетинг, процессинг заказа, ведем закупку и консолидацию грузов и доставляем товары до партнера. Последняя миля — все операции в городе — на нем. Франчайзи открывают офис, работают с населением, выдают товары, процессят брак. В этом году мы осознали, что расширение такой модели может быть нашим драйвером роста на ближайшие несколько лет. И он очень эффективен по соотношению расходы-вложения и потенциал.

В. Б.: Не было бы счастья, да несчастье помогло.

Б. Л.: На самом деле так. Сейчас у нас охвачено порядка 40 городов, по плану открытия точек идем так, как планировали. Выручка растет по-разному: где-то партнер, стартовавший с нуля, начинает продавать очень много, в других городах стреляет хуже или вообще не стреляет. Для нас такое быстрое масштабирование — опыт новый, и мы по пути учимся. Оказалось, очень многое зависит от локального партнера. Мы рассчитывали, что лучше этот проект будет работать с молодыми предпринимателями, стартаперами, которые в кризисных условиях ищут, куда себя приложить. Но так выходит не всегда.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 9

Где-то это сработало, а где-то оказалось, что самый эффективный старт — когда точка открывается на базе существующего магазина бытовой техники или электроники. У нас есть партнеры, которые обслуживали территории с населением в 100-150 тыс. человек и при этом их выручка достигала нескольких десятков миллионов рублей в месяц.

В. Б.: А как они смиряются с низкой маржой?

Б. Л.: Маржи хватает. Чем хороши маленькие города — они, в том числе, менее конкурентные, чем миллионники. И будут таковыми еще несколько лет.

В. Б.: Вы там в этом сегменте рынка единственные?

Б. Л.: Нет, в малых городах наши основные конкуренты — франчайзинговые партнеры других сетей: «Эльдорадо», «Норда», DNS, челябинской «Рембыттехники».  Но ситуация пока рабочая, безумной конкуренции нет, и мы в принципе не видим компаний, чья бизнес-модель позволяла бы фокусироваться на небольших городах. Они как продолжали биться за рынок миллионников и полумиллионников, так и решают эту задачу в первую очередь.

В. Б.: А как вы работаете с логистикой? Склады собственные?

Б. Л.: У нас все в найме: 20 офисов, при каждом небольшой склад плюс один большой склад в Екатеринбурге, который работает по принципу хаба — через него мы снабжаем весь Урал. Управляем им сами, у нас высокоавтоматизированная логистика. В кризис работаем с 300 поставщиками, половину которых ежедневно отгружаем у себя, транзитим через свой склад и развозим товары по всем своим филиалам.

В. Б.: Такой полудистрибьюторский бизнес.

Б. Л.: Мы взялись построить фулфилмент-оператора сами для себя — не от хорошей жизни. Мы бы и рады были, если бы кто-то делал эту работу за нас. Но в Екатеринбурге нет ни одного 3PL- или фулфилмент-оператора, который мог бы работать на костах,  сопоставимых с нашими. Я склоняюсь к тому, чтобы стандартизировать свой фулфилмент и начать продавать услугу внешним клиентам — это очень востребовано, запрос есть. Иногда от поставщиков, но чаще от московских продавцов, которым регион интересен, и которым никто здесь не может обеспечить нужные им операции.

В. Б.: А в связи с выходом в Россию eBay и AliExpress ваша стратегия трансформировалась? Как-то вы адаптируетесь?

Б. Л.: Чтобы это понять, нужно посмотреть, как менялся рынок в течение десяти лет. В середине 2000-х гг., когда мы занялись этим бизнесом, конкуренция в интернет-коммерции носила междоусобный характер: федералов здесь не было, локальные игроки боролись между собой, причем абсолютно непрозрачно, предложение было меньше спроса и это позволяло всем очень хорошо зарабатывать. Со временем локальная конкуренция обострилась — маленькие игроки, которые были сильнее других, подрастали, региональные компании из офлайна шли в онлайн. А потом пришли федералы, и это очень сильно изменило рынок, многие небольшие игроки поумирали.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 10

Три года назад начался новый этап — выход глобальных игроков на российский рынок, который в этом году достиг пика. В первую очередь наши игроки боялись американских eBay и Amazon, но, оказалось, что стоило опасаться совсем других. Приход китайских компаний начал новый разворот рынка — они ведь приносят абсолютно новую торговую модель. Наши игроки работают как звенья одной товаропроводящей цепи: производитель, дистрибьютор, субдистрибьютор, ритейлер, клиент. А AliExpress изменил цепочку и доставляет товары прямо с фабрики до клиента. Вы можете зайти на этот сайт и заказать, например, тарелку напрямую с китайской фабрики.

В. Б.: У меня супруга там купила фурнитуру.

Б. Л.: И вы получите наценку от фабрики, которая будет не больше 5%. Когда же эту фурнитуру продаем мы, наценка будет больше в 2,5 раза. Не потому что кто-то очень жадный, просто посредников много, плюс мы еще налоги платим и таможим это законно. Цена и ассортимент — это две из трех ключевых характеристик коммерческого предложения в интернете (есть еще скорость доставки). По первым двум AliExpress достиг предела: дешевле не бывает, больше ассортимента — тоже. Они продают практически все, что в производят в КНР, и что можно оттуда вывезти. К чему это приводит: на рынке происходят тектонические изменения, которые вызывает абсолютно новая сила с иной бизнес-моделью. Она дает новое качество покупки с точки зрения цены и предложения. Это новый глобальный уровень конкуренции, когда локальные, федеральные и транснациональные игроки борются за одного и того же клиента.

В. Б. А достаточно будет уровня сервиса AliExpress?

Б. Л.: Сервис у китайских компаний пока не очень хороший. Но они прекрасно понимают, где им нужно улучшаться. Например, ускоряют доставку. «Почта России» за последний год под действием AliExpress изменилась в лучшую сторону больше, чем за 20 прошлых лет — там сейчас очень продвинутый менеджмент, который делает крутые продукты, в том числе специально под китайцев, обещают доставку из КРН за четыре дня. Да и сейчас посылка из Китая мне в офис приходит за неделю. Я не знаю, как они научились это делать! И по прогнозам количество посылок из КНР именно конечным клиентам вырастет до нескольких сотен миллионов в год.

Также китайские игроки понимают, что нужно что-то делать с сервисным обслуживанием технически сложных товаров. Сейчас можно купить телевизор на AliExpress, и он будет стоить в 1,5 раза дешевле. Но если через полгода что-то сломается, единственным вариантом будет его выбросить — гарантии на телевизор нет. Если этот вопрос AliExpress не решит, средний чек у них останется очень маленьким. Сейчас при отправке в Россию он на уровне $30. То есть люди покупают те товары, которые не жалко выбросить, если по качеству не устроят. У нас средний чек — несколько сотен долларов.

И, тем не менее, так близко, как мы, к клиенту они не подойдут. Никогда AliExpress не будет продавать холодильники в России. Вернее, будет, но наши. Это уже происходит — мы подключены к AliExpress, можно зайти туда, выбрать холодильник. Но на самом деле купите вы его у нас. И мы же вам его привезем.

В. Б.: А когда вы с ними законтрактовались?

Б. Л.: Мы в процессе. Хотели подключиться ко Дню холостяка, 11 ноября, но не успели. Это очень важный для китайцев праздник, когда все идут делать покупки. Что-то типа англосаксонского Black Friday. В прошлом году в этот день в КНР было продано товаров на $10 млрд. Причем даже скидок сумасшедших нет, просто люди сметают все с полок.

В. Б.: Я езжу в Китай, работаю там, но не знал о таком празднике…

Б. Л.: Я тоже! Тем не менее, в России AliExpress хочет мощно стартовать именно 11 ноября, в том числе в формате маркетплейс в российских магазинах, сейчас подключают для этого наши компании. Многие отечественные игроки уже представлены на AliExpress. Причем эта компания очень требовательна к качеству работы. Принцип их такой: человек покупает товар, оплачивает его, деньги остаются в AliExpress. Когда посылка пришла и покупатель подтверждает, что все в порядке, магазин отдает деньги продавцу.

В. Б.: А если не в порядке?

Б. Л.: Тогда открывается так называемый спор, который решается в чью-либо сторону. Понятно, что эта система работает здорово, когда мы покупаем товары для дома в 20 раз дешевле, чем можем взять в «Стокмане». Но сейчас происходит странная вещь: по этим же правилам отечественные компании продают товары в России. Я слышал от представителей Philips историю, как они продали кофемашину за 100 тыс. руб., и клиент оказался ею недоволен. Через какое-то время он уже был и с кофемашиной, и с деньгами, потому что действовал строго по процедуре AliExpress. Они рассматривали этот спор так же, как если бы это был рулон обоев или набор ножей за $18.

Но как-то это все утрясется. Понятно, что классические e-commerce компании, как мы, ценовую конкуренцию у китайцев никогда не выиграют и по богатству ассортимента их не обойдут. Можно сказать, что у нас по сравнению с ними отвратительная цена и узкий ассортимент. Но при этом прекрасный сервис. Мы понимаем, что пока можем доставить душевую кабину в день заказа, пока сами можем приехать к клиенту и заменить товар, если что-то сломалось, у нас есть место на этом рынке. И потребитель осознанно делает выбор в пользу комфорта, прозрачности и безопасности покупки. Дальше нам нужно становиться еще более сервисным игроком.

В. Б.: Широкий ассортимент может сыграть злую шутку.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 11

Например, бывает, я прихожу в ресторан, и мне приносят меню на 90 страницах. Я устаю листать и понимаю, что мало что здесь выберу.

Б. Л.: Да, вы правильно говорите. Поэтому выход для многих компаний — ниша. Для кого-то не проблема выбирать светильник на кухню на AliExpress из 100 тыс. вариантов, а другой замучается. Ему лучше прийти в магазин, где продаются светильники, и из нескольких позиций выбрать тот, что ему больше нравится.

В. Б.: Мы, в BROZEX, изначально смотрели на AliExpress, но никогда не получали лучшую цену — она возможна только на фабрике. К тому же я никак не мог по маленькой картинке составить представление о товаре. Итог был один: приезжаешь в Китай, в город, где это производится, и начинаешь работать.

Б. Л.: AliExpress — это, конечно, b2c-сервис. Если ваш бизнес связан с закупом товаров в Китае, нужно туда ехать самому. А на счет цены: у AliExpress комиссия стандартная, просто сами продавцы отдают туда товары подороже, чем на внутренний рынок.

В. Б.: Потому что закладывают риски, понимают, что какой-нибудь американец может при получении товара сказать, что он его не устраивает, и оставить коробку у себя.

Б. Л.: Совершенно верно. И все равно всегда будут продукты, которые не смогут в этой модели продаваться. Все, что больше трети куба в объеме, возить отдельному человеку уже неэффективно. Так что крупная техника, мебель на AliExpress не будут продаваться так хорошо, как мелочевка.

В. Б.: Мебель, по моему мнению, вообще один из ущербных рынков. Она первая падает в кризис.

Б. Л.: Для нас это новая категория и она растет. Мы все равно какую-то долю этого рынка займем.

В. Б.: Получается, вы просто взяли ее сервисом.

Б. Л.: Плюс ассортиментом, ценой. Понятно, что в Екатеринбурге мебель продаем не очень хорошо — при желании человек может купить все, что нужно, в специализированных торговых центрах. Но отъедь на 100 км от мегаполиса, и там ничего этого нет. На этом рынке мы себя видим как сервисную компанию, мы не товарный эксперт. Рынок этот в деньгах большой.

В. Б.: Но он даже не упал. Он рухнул!

Б. Л.: Да. И для многих производителей выход в онлайн сейчас — это одна из возможностей поддержать продажи.

В. Б.: То есть вы на свою фуру поставили еще один диван, так как она шла полупустая в действующей ситуации.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 12

И для вас это ноль издержек, а дало какой-то трафик по деньгам.

Б. Л.: Все верно. И маржинальность интернет-продаж мебели приемлемая. Это рынок в деньгах не испорченный и, к счастью, мы не видим на горизонте ни одну компанию, которая начнет его портить. Федералов нет, только Hoff. Но это адекватная компания, которая хорошо развивает интернет-направление, и у них нет стремления убить рынок ценой.

В. Б.: Мне кажется, DIY (do it yourself) ритейл — схожая сфера.

Б. Л.: В сегмент DIY мы частично зашли года три назад, когда стали продавать электро- и бензоинструмент — он неплохо расходится, сейчас занимает 5-7% в обороте. С прошлого года активно бежим в эту сферу: сначала полноценно завели группу товаров для дачи и огорода, также очень хорошо продается сантехника. В этом году мы окончательно шагнули в этот рынок — зашли в отделочные материалы, их в России через интернет пока никто хорошо не продает. То, что там рынок есть, действительно так. И он, скорее, работает вместе со специализированным сервисом — с пакетными предложениями, с подбором материалов, с продажей дизайн-проектов.

В. Б.: С тем, чего у вас пока нет.

Б. Л.: И, видимо, не будет. Мы не можем на горизонте этого года стать настолько сервисной компанией в одной категории. Будем делать то, что умеем — дадим огромный ассортимент, рыночную цену, нормальный сервис. И сегмент DIY у нас потихонечку вырастет.

В. Б.: А каковы вообще перспективы интернет-маркета?

Б. Л.: Он будет все сильнее сливаться с неинтернет-маркетом, четкой границы между офлайн и онлайн продажей не будет. Большая часть коммуникации уйдет в онлайн-канал,  это точно. Это тот путь, которым идут, в том числе большие федеральные компании, — они понимают, что люди очень часто смотрят товары в интернете, цикл выбора недорогих вещей в Сети может достигать двух недель. И человеку гораздо проще десять раз сходить в интернет и почитать там про товары, чем десять раз съездить в магазин. А вот вопрос, где происходит товарно-денежный обмен, уже будет не так важен. Это может быть у клиента дома при доставке, карточкой на сайте, в пункте выдачи товара. Все компании стремятся дать покупателю максимально возможное количество каналов на каждом этапе, неизбежно становятся мультиканальными, просто акценты расставляют по-разному.

Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев 13

Сейчас игроки очень сильно оздоравливаются, срезают с себя жир неэффективности. И это хорошо — когда наступит ренессанс, они будут поджарыми и смогут здорово развиваться. Дай бог до этого дожить.

В. Б.: Мне как-то один кардиолог сказал, что у худых людей намного больший риск умереть от порока сердца, чем у плотных. Я считаю, что «сушка» бизнесу абсолютно ни к чему, мы просто потеряли темпы развития. Но, к сожалению, от нас сейчас мало что зависит. Как будет развиваться ситуация, определяет политика.

Авторы: Екатерина Стихина, Сергей ДружининФото: архив DK.RU

Самое читаемое
  • Возможный запрет жидкости для вейпов, усиление контроля за робосоветниками. Главное 6 маяВозможный запрет жидкости для вейпов, усиление контроля за робосоветниками. Главное 6 мая
  • В Екатеринбурге начал разрушаться «депутатский» домВ Екатеринбурге начал разрушаться «депутатский» дом
  • «Деньги у россиян есть, но на сколько их хватит? В 2021 г. точно коллапса ждать не стоит»«Деньги у россиян есть, но на сколько их хватит? В 2021 г. точно коллапса ждать не стоит»
  • Жить каждый день как первый или как последний? Делать выбор не так уж важноЖить каждый день как первый или как последний? Делать выбор не так уж важно
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.