Бисквитный полицейский

В традициях уральских бизнесменов — зарабатывать на металле. Владимир Кравченко решил развивать, казалось бы, совсем не мужской бизнес. Всего за четыре года он создал в Екатеринбурге тортовый рынок, выведя на него всего один бренд — «Девять островов». Сегодня это одна из самых высококонкурентных отраслей. В противостоянии соперникам Владимиру Кравченко помогают знания военного дела и опыт налогового полицейского.

Не слуга государев

Карьера Владимира Кравченко началась в Верещагино — небольшом пермском городке, который известен лишь тем, что в 1904 г. здесь останавливался художник Верещагин, да тем, что на каждого жителя приходится почти две тонны вредных выбросов в атмосферу. В столь глубокой провинции г-н Кравченко оказался благодаря своему образованию. В 1988 г. он окончил Ярославское высшее военное финансовое ордена Красной Звезды училище им. генерала Красной Армии А.В. Хрулева и получил назначение на службу в верещагинский отдел налоговой полиции. В 1997 г., дослужившись до ведущего специалиста, Кравченко перевелся в Екатеринбург — в Управление федеральной службы налоговой полиции по Свердловской области (УФСНП), где вскоре занял должность руководителя финансовой службы. В УФСНП проработал чуть более двух лет. По словам г-на Кравченко, причиной ухода стало слишком пристальное внимание к его персоне.

— Мой тесть — генерал-майор налоговой полиции Плотников — возглавлял Управление по Свердловской области. Наша родственная связь даже стала предметом обсуждения на одной из коллегий федеральной службы. «Доброжелатели» часто строчили в столицу подметные письма, желая таким образом надавить на генерала. Подковерные игры — в традициях российского чиновничества. И предают-то близкие. Вот недавно Эдуард Россель рассказал: как только президент заявил о своей инициативе назначать губернаторов, в Москву полетели письма с компроматом на него. Обвиняли во всех грехах, чуть ли не в пособничестве международному терроризму. Мне это хорошо знакомо — пока я служил в управлении, и на меня кучу грязи вылили. Жить в такой атмосфере мне не хотелось. К тому же к руководству в УФНП пришли люди, близкие к семье президента Ельцина. Руководящие должности начали раздавать направо и налево. Помню, генеральские погоны получил 28-летний юнец! Люди всю жизнь тратят, чтобы добиться этого. А тут из сержанта сразу в генералы… Априори невозможно такое, если, конечно, уже не родиться капитаном. У меня другой менталитет. Поскольку не мог переделать людей и систему, я просто отошел в сторону.

Так Владимир Кравченко стал пенсионером в 32 года. Кризис среднего возраста совпал с переоценкой жизненных ценностей. Службе такому государству Кравченко предпочел работу на себя.

Новые русские

Одиозные олигархи сходят со сцены российской экономики. Одни — под пристальным надзором Генпрокуратуры или налоговой, другие — сами, уводя последние капиталы за рубеж. На главные роли выходят не те, кто заработал на сырьевых ресурсах, а те, кто может предложить рынку нестандартные идеи. Владимир Кравченко заявил о себе, создав торговую марку на абсолютно безбрендовом рынке.

— Я считаю, что человек в жизни должен добиться всего своим трудом. А если ты поднялся вверх за счет взяток и злоупотребления служебным положением — это ненадолго. Рано или поздно за тобой придут. Плохо, что за нашими магнатами пришли так поздно, а не три года назад, не пять, как следовало бы. Плохо, что государство дало возможность кому-то одному или кучке распоряжаться имуществом, принадлежащим всему народу. Страшно, что мы недальновиднее арабских бедуинов: имея те же природные богатства, мы живем хуже их верблюдов. Меня греет мысль, что я никогда не брал ничего чужого. Но и крошку у себя отнять я никому не позволю. У меня достаточно сил, чтобы защитить свои интересы.

— И вы решили создавать свое, не участвуя в приватизации государственного. Как появилась идея основать кондитерское предприятие?

— На этот вопрос можно ответить традиционной фразой — оказался в нужном месте в нужное время. Все очень просто. Мы с супругой из Перми: она там родилась, я — работал и учился. Когда я решил подать в отставку, подумывал о собственном бизнесе. Она предложила: «Может, займешься тортами?! В Перми «Вриндаваны» хорошо продаются». Ставка оказалась верной. В Екатеринбурге таких тортов не было. На магазинских полках стояли чудовищные хлебозаводовские розочки в промасленных картонных коробках. «Вриндаваны» же продавались в пластиковой упаковке. Да и начинка оригинальная — орехи, сухофрукты, вареная сгущенка.

— В Перми производство таких тортов было уже отлажено?

— В промышленных масштабах этим никто не занимался. Но торты пекли буквально на каждом углу. Бизнес простой: предприимчивые граждане покупают банки сгущенного молока, отдают их варить бабушкам, а потом забирают обратно и делают торты. Все это происходило на каких-то неприспособленных площадках, нарушались все санитарные нормы.

Кравченко поехал в Пермь, чтобы найти среди кустарей компаньона. Он обратился к нескольким кондитерам с предложением о сотрудничестве, те кивали головой, но дальше слова «давайте» дело не двигалось.

— Я нашел компанию, которая имела виды на екатеринбургский рынок. Мы договорились о совместном развитии бизнеса, только на качественно ином уровне. Нужно было наладить производство тортов в промышленных объемах и под собственным брендом. Продвигать его решили так: мы — организуем рекламную кампанию здесь, они — в Перми.

Чтобы разработать название торговой марки — обратились к профессионалам. Они хорошо поработали. Наши «Девять островов» сразу выделились из безликой тортовой массы.

Тогда ведь кто на рынке был? Хлебокомбинат, торговая марка «Всеслав», Бисквитная фабрика, «Уралмашобщепит» и какие-то небольшие кафе. Пекли традиционные «Прагу», Наполеон», «Сказку». Новая продукция сразу завоевала популярность.

Бизнес стал расти как на дрожжах, поэтому решили освоить еще один рынок — Санкт-Петербургский. Пермские ребята уехали развивать дело в северную столицу, а мы их финансово поддерживали за счет работы «Вит-Пика». Через год пришлось расстаться — наши представления о том, как вести бизнес, кардинально расходились. У партнеров не было ни специального образования, ни желания внедрять современные рыночные инструменты. Разошлись, ибо неверно жить в состоянии морального дискомфорта. Но еще какое-то время, примерно год, платили им деньги, чтобы не было никаких обид.

— Я знаю, что у вас и на Москву были виды.

— Почему были? У нас там есть производство. Помимо обычных тортов, на столичном рынке мы решили опробовать новую линейку — торты глубокой заморозки. Подобные продукты в Америке очень популярны. Там вообще нет свежих тортов как таковых, одна заморозка. В микроволновку бросил и все. У нас эти торты пока не слишком востребованы.

— Сколько человек стояло у истоков вашей компании?

— Четыре. Сейчас нас осталось двое. Екатеринбургский бизнес возглавляю я. Московский — второй партнер.

— Большие средства требовались на запуск тортового бизнеса?

— Нет. Пермяки уже имели помещение, когда мы предложили им сотрудничество. Это был арендованный цех в здании фабрики «Уралобувь» в 380 кв. м. Ребята из Перми отремонтировали его, проложили коммуникации — сделали все, что должно было отвечать, по их мнению, санитарным нормам и правилам. И производили торты в небольших количествах. Поэтому, как таковые наши финансовые вложения нужны были, чтобы увеличить количество оборотных средств и начинать выпускать большее количество продукции. Вложиться нужно было только в сырье.

— И что, никаких проблем на первоначальном этапе не возникало?

— Мы понимали, что будет не просто. Ведь занялись «скоропортом». У органов санэпиднадзора повышенный интерес к любой пищевке, а кремовые изделия вообще относятся к категории vip-надзора. Собственно говоря, это правильно. Сейчас торты пекут все кому не лень, и как они соблюдают нормы санитарии — вопрос.

Несомненный плюс в этом бизнесе — быстрая окупаемость. Сегодня развезли продукт по магазинам, максимум через неделю деньги вернулись.

Брендоносная война

Выгоды кондитерского бизнеса оценили и другие. Сейчас наступление на рынок идет со всех сторон. Внутри области появляются бренды-паразиты. Извне одолевают сопоставимые и даже превосходящие по силе. Один из главных конкурентов Владимира Кравченко — челябинский бизнесмен Илья Мительман, владелец ОАО «Хлебпром» (торговая марка «Мирэль»). Его компания подмяла под себя челябинский тортовый рынок, заявила о себе на екатеринбургском и даже строит планы на федеральный. Держать оборону в нашем городе приходится в основном Кравченко. Он вообще считает, что сначала нужно создать крепкий тыл, чтобы было куда отступать, а уж потом разворачивать масштабную экспансию. Опыт военного ему в этом помогает.

— Мы начинали входить в рынок, когда известны были все производители. Сейчас же, заходя в магазин, я не понимаю, откуда взялись те или иные торты. Такое впечатление, что новый бренд выводят буквально на один-два месяца. Конкурентная среда стала олее жесткой и агрессивной. Месяц назад я встречался с руководителем компании «Хлебпром» Ильей Мительманом. Мы обсуждали его стратегию на рынке, и я понял, что его цель — сделать «Мирэль» брендом федерального масштаба. Он хочет, чтобы челябинские торты продавались везде по России: от Калининграда до Хабаровска. Для транспортировки тортов на дальние расстояния продукция «Хлебпрома» будет подвергаться «шоковой заморозке», которая позволит увеличить срок годности.

Я не думаю, что торт — это тот продукт, который должен, производясь в Челябинске или Екатеринбурге, продаваться в Хабаровске или Калининграде. Никогда в жизни такой бы торт не купил. Такое же у меня отношение к мясной или молочной продукции.

Моя же задача — не завоевать всю страну, а выпускать и продавать торты, востребованные локальными потребителями.

С тем же «Хлебпромом»конкурировать сложно. Мительман заключает с ритейлерами эксклюзивные договоры, где отдельным пунктом прописывается, что «Девять островов» не должно быть на полках этого магазина. Такие контракты действуют преимущественно в Челябинске и в некоторых магазинах Екатеринбурга. Подобные правила ведения бизнеса в Екатеринбург не применяются уже, наверное, с начала девяностых.

Мы не боремся «против» кого-то или чего-то. Это бесперспективное дело. Ты сам себя морально и финансово подтачиваешь. Мы боремся только «за». За потребителя!

— Мительман или кто-то другой предлагал купить ваш бизнес?

— Не знаю даже, что ответить на этот вопрос. Информация конфиденциальная. Поскольку пару месяцев назад вступил в силу закон о коммерческой тайне, распространяться на эту тему мне бы не хотелось. Безусловно, наш бизнес интересен. К нам обращались люди из других городов. Например, из Краснодара. Они хотели организовать совместную деятельность: с них финансирование, с нас — технологии, торговая марка и обученный персонал. Как мы потом узнали, они сами открыли производство в пригороде Краснодара и стали выпускать торты. Какие у них финансовые успехи — не слышал.

Приезжали к нам и ребята с Уралмаша, предлагали возглавить аналогичный бизнес в Самаре. Мы сочли это предложение неприемлемым. Не хотели вступать в организацию, где собственников много, а договориться не с кем. Модель бизнеса была бы стиле «лебедь-рак-и-щука». В итоге они больших успехов в этом бизнесе не добились.

Что такое хорошо
и что такое плохо

По данным исследовательской компании «Информ-S», сегодня узнаваемость бренда «Девять островов» в Екатеринбурге составляет 86%. Это достаточно высокий показатель, вполне сравнимый с показателями концерна «Калины», чей рекламный бюджет превышает десяток миллионов долларов в год. Однако г-на Кравченко такие результаты не устраивают. Он считает, что компания в настоящий момент работает на оценку «удовлетворительно», ну, в крайнем случае, на «хорошо».

— У меня есть мироощущение, которым я всегда делюсь со своими топ-менеджерами: нашей работе никогда нельзя ставить оценку «пять». Если же такой балл будет выставлен, я буду считать это первым днем гибели фирмы. Посему мы оцениваем итоги своей деятельности как «удовлетворительно» или «неудовлетворительно».

Всегда можно найти причины для недовольства тем, как ведется твой бизнес. Хотя и брюзжать по поводу того, что все плохо, не стоит. Нужно говорить себе: «Все было сделано хорошо, но не отлично». Просто когда ты чего-то добиваешься — в душе наступает опустошение. На какое-то время твоя жизненная активность затихает.

—Сейчас ваш бизнес в переходной стадии — передаете управление наемному менеджеру. Почему приняли такое решение?

— Нельзя же быть сильным во всем! Людей, которые одновременно сочетают и оперативное управление, и стратегическое мышление, в мире — единицы. Быть стратегом — основная задача владельца бизнеса. В каждую минуту нужно четко знать, каким твое дело будет через год, два или десять лет. И это знание может быть только у тебя, а не у твоих подчиненных.

Их задача — не смотреть в будущее, а решать насущные проблемы. Поэтому у меня появилось желание передать оперативное управление Светлане Журавлевой — в нашей компании она прошла путь от бухгалтера до исполнительного директора.

Как показало время, просто передать должностные инструкции оказалось невозможно. Это все равно, что залить бензин в машину, которая работает на дизтопливе. Она не поедет. Хотя если заменить мотор, то с тем же кузовом, рулем, шасси и колесами можно замечательно кататься. Для замены просто нужно время. Мы себе определили этот период в 2004 — начало 2005 гг. Другое дело, что сроки могут откорректировать макроэкономические факторы. Переходная экономика нашей страны устроена таким образом, что участие владельцев фирм требуется в оперативном управлении. Получается тупиковая ситуация, которую любыми способами нужно ломать.

Я знаю, что моя компания будет успешной и через пять лет. Уверен, что за это время мы окончательно и бесповоротно закрепимся на рынке Екатеринбурга. Бизнес пойдет в города Свердловской области и Уральского региона. Мы даже подумываем о том, чтобы создать пул общеизвестных марок и продавать франшизы в регионы, чтобы и там налаживать тортовое производство.

Обратная связь: ivanov@apress.ru