Бестseller

Дистрибьютор находится между молотом и наковальней — производителю нужно, чтобы его продукт попал в каждую торговую точку, а ритейлер хочет получать товар по цене производителя. В условиях, когда доходность дистрибьюторских операций падает, успешно работать на этом рынке могут только крупные структуры, которые многие годы вкладывались в развитие логистической базы. Именно в этом направлении развивается холдинг «Бест» — во многом благодаря усилиям генерального директора.

досье
Александр Попов
Родился в 1968 г. в Свердловске.
Образование: в 1993 г. окончил физико-технический факультет УГТУ-УПИ, (специальность — «Теоретическая физика»).
Карьера: с 1992 г. — директор компании «Бест» (впоследствии — генеральный директор группы компаний «Бест»).
Семья: женат, трое детей.
Хобби: шахматы, горные лыжи.

«Бест» — дистрибьютор продуктов питания. Предваряя рассказ о бизнесе, Александр Попов, совладелец и генеральный директор, рисует организационную схему холдинга. На бумаге появляется надпись: «Управляющая компания», а ниже — девять квадратиков, обозначающих разные сферы деятельности. Приоритетных направлений три — опт (дистрибуция), производство безалкогольных напитков и логистические услуги. Остальные — либо вспомогательные, либо не имеют отношения к торговле продовольствием. Александр Попов, физик по образованию, предпочитает оперировать цифрами. Фразу «Мы — крупная компания федерального уровня, работающая на рынке 15 лет» он переводит на язык чисел: «Четыре тысячи сотрудников, 14 регионов, 35 тыс. торговых точек, куда «Бест» доставляет товар, 8% российского рынка растительного масла, 7% рынка соков, 7% рынка мясных консервов, 15% импорта оливкового масла».

Часть I. Опт, перетекающий в дистрибуцию

Компания «Бест» появилась в 1992 г. и поначалу занималась строительным бизнесом. Учредители, студенты физтеха УПИ Николай Гаврилов, Сергей Карпов, Сергей Кубрин и Александр Попов (сегодня они курируют разные направления бизнеса), перенесли на коммерческую почву опыт, полученный в стройотрядах. В 1992-1994 гг. компания возводила жилые дома, коттеджные поселки и производственные здания в Екатеринбурге и области. В 1993 г., когда в «Бесте» уже работало 200 человек, в российской экономике образовался дефицит наличных денег. Задачу решили c помощью приобретения и перепродажи 500 т сахара. Позже, в период затишья на строительном рынке, торговлю продуктами питания пришлось расширить. К формуле начала 90-х гг. «оказаться в нужное время в нужном месте» Александр Попов добавляет уточнение «и с нужной темой». Темой, позволившей развить дистрибьюторское направление (и по большому счету, поставить бизнес на ноги), стало подсолнечное масло.

Почему именно масло?

— Мы искали растущий рынок, где компании проще выйти в лидеры, — объясняет Александр Попов, проникнув мысленным взором в толщу времени. — Подсолнечное масло отвечало главным требованиям — это товар, более востребованный на мировом рынке, чем другие растительные масла. Исключение — Америка, где едят в основном соевое масло, и южные страны, традиционно использующие оливковое. На душу населения Россия потребляла подсолнечного масла намного меньше, чем другие страны, — здесь мы видели перспективу. К тому же тогда растительное масло в России практически не рафинировали. И мы предположили, что покупатель оценит продукт более высокого качества. Другие импортеры тоже поставляли растительное масло, но больше для ассортимента, а мы целый год занимались только этим направлением, добиваясь, чтобы продукт появился во всех торговых точках, с которыми мы работали. Вместе с компанией «Каргилл» разработали торговую марку Sunny Gold и раскрутили ее в России, затем перешли на дистрибуцию масла «Олейна» корпорации «Бунге» (и та и другая марка были лидерами продаж в Уральском регионе), а в начале 2000-х гг., когда отечественные заводы поставили новое оборудование, переключились на «Золотую семечку».

Как вы договариваетесь с иностранными производителями о поставках?

— Сейчас уже просто. Приходим и говорим: у компании «Бест» 35 тыс. клиентов. Если вы начинаете с нами работать, то в первый месяц мы обеспечим продажи в 20 тыс. точек и еще через три-четыре месяца после переговоров о ценах и бонусах привлечем остальные 10-15 тыс.

А что вы обещали в 1993 г., когда «Бест» выходил на рынок?

— В начале 90-х гг. западные производители не знали о России решительно ничего и работали по принципу «плати и забирай». Это сейчас все стали грамотными. А до 1998 г. многие компании просто выделяли на Россию конкретные объемы продукции, в страну никто особо не инвестировал, заводов не строил, сознательной политики в дистрибуции не было. Если приходил человек и предлагал заключить контракт на миллион долларов, они радовались. Появлялся второй покупатель — радовались и ему. Мы гарантировали, что заберем выделенные объемы, привозили масло в Россию, продавали московским, питерским, самарским, новосибирским компаниям, развозили по магазинам на Урале. Первый раз, когда вели переговоры о 20 тыс. л масла, казалось, продать будет непросто, а через год возили уже по 3-4 млн л в месяц. И отношения с поставщиком изменились. Нам говорили: возьмите 500 т дополнительно, а мы вам дадим еще 1% скидки. К 1998 г. наши поставки уже закрывали 20% объема рынка растительного масла в стране.

Чтобы закупать такие объемы, нужно много денег. Западные фирмы давали вам товарный кредит?

— Подсолнечное масло биржевой товар — отсрочек никогда не было. Мы привлекали кредиты СКБ-банка, Сбербанка под залог строительного бизнеса. Торговля в то время приносила быстрые деньги. Сначала «Бест» импортировал масло, затем появились другие темы — крупы, молочные продукты, мясные консервы, соки. И в 1995-1996 гг. бизнес приобрел очертания. Мы стали нормальной компанией, возившей в магазины определенный набор продуктов. Конкурентное преимущество заключалось в том, что мы импортировали напрямую, без посредников, и сами доставляли в магазины. Рознице было интересно с нами сотрудничать.

Как вам удалось пробиться в лидеры по отдельным направлениям?

— Мы развиваем дистрибуцию. Охват регионов достаточно большой — в областях, где мы работаем, 45 млн жителей — треть России. Таких дистрибьюторских компаний на рынке немного. И мы всегда декларировали, что не бьемся за широкий ассортимент, например 10 тыс. наименований, а хотим иметь пусть 2 тыс., но так, чтобы наши сотрудники могли заниматься продвижением каждого контракта. Задача менеджера — увеличить долю продукта на региональных рынках. Обычно мы оговариваем с производителем, какой процент роста можем обещать в первый год, во второй год и т. д.

Дистрибьюторы говорят, что сегодня иностранные производители жестко диктуют свои условия по ценам на полке, ассортименту, выкладке — буквально по всем параметрам.

— Я бы сказал, они рекомендуют определенные цифры. Это касается производителей, открывших в России офисы. Их сотрудники сами принимают решения и контролируют партнеров, но предлагаемые ими условия еще нужно обговаривать с сетями и независимой розницей. Здесь дистрибьютор выступает как переговорщик. Но «Бест» работает в основном с ино­странными компаниями, которые находятся в Испании, Италии, Франции. Поскольку наши объемы продаж их устраивают, все полномочия они делегировали нам. Мы определяем и цену, и дизайн этикетки, и расположение товара на полке. И как по­тратить маркетинговый бюджет.

Оптового бизнеса, которым вы занимались в 90-е гг., уже нет. Теперь бывшие оптовики работают как дистрибьюторы — исчезла купля-продажа. Но многие производители полагают, что и дистрибьюторское звено лишнее — между производителем и магазинами не должно быть даже логистических посредников.

— Производитель физически не может вести переговоры с тысячами торговых точек. Это нереально. Иностранные компании способны охватить областные центры и города-миллионники, но штат их сотрудников на местах невелик, чаще это лишь один человек. Представитель иностранной фирмы может только рекомендовать дистрибьютору действия. На этом его реальная работа заканчивается. Развивать логистическую структуру в России поставщикам невыгодно — они просто разорятся.

Как производитель безалкогольных напитков и импортер, мы продаем продукцию компаниям в Москве, Самаре, Новосибирске и других городах. Но далеко не все эти фирмы можно назвать дистрибьюторскими, поскольку они не развозят товар по торговым точкам. Многие пытаются торговать со склада, не оказывая сервиса, а без сервиса теперь никуда. Торговым сетям, федеральным или местным («Метро», «Ашан», «Кировский», «Купец», «Монетка», «Пятерочка» и другим), необходимо, чтобы кто-то привозил продукты, поддерживал товарный запас, находил новые продукты и убеждал ритейлеров заниматься их продажей. Торговые сети инертны: если их не убедить, что товар нужно выставить на полку, они не станут этого делать.

Иногда производители сами доставляют товар в сети. Но если не принимать во внимание молочные заводы и хлебокомбинаты, работающие на локальную территорию, доля товаров, которые возят напрямую, минуя дистрибьюторов, не превышает 5%. Таких поставщиков можно пересчитать по пальцам. Некоторые из них затем возвращаются к дистрибьюторам, понимая, что в каждую точку им самим возить невыгодно, а поставлять на распределительный склад торговой сети часто неэффективно. Поскольку далеко не все сети поддерживают нужный ассортимент. И производителю, например, «Нарзана» проще подписать с нами эксклюзивный контракт на Уральский регион, если мы гарантируем ему поставки во все города. В «Бесте» своя специализация: с сетями, с отдельными магазинами, с киосками и павильонами, с оптовыми рынками работают разные отделы. И этот дистрибьюторский бизнес, мне кажется, никуда не денется.

У вас были конфликты с производителями, которые перестраивали дистрибуцию?

— В 2003 г. компания «Вимм-Билль-­ Данн» изменила систему продаж — стала больше работать с торговыми точками напрямую, пересмотрела систему мотивации дистрибьюторов и увеличила их количество. Продвигать продукцию «Вимм-Билль-Данна» стало неинтересно (хотя в прайсе она присутствовала, желающие могли ее купить). Рыночная доля компании в Екатеринбурге начала падать, хотя в крупные сети — «Кировский, «Купец», «Звездный» — они поставляли самостоятельно. Когда представители «Вимм-Билль-Данна» приезжали к нам, мы говорили, что можем увеличить продажи на 20% в год, но эта цифра их не устраивала. В итоге с 2004 по 2007 г. присутствие этого производителя в местной рознице уменьшилось с 50 до 15%. Только тогда руководители «Вимм-Билль-Данна» сказали: мы ошиблись. И возвратились к прежней системе отношений. Но потерять рынок проще, чем вернуть. Если поначалу у «Беста» был контракт с «Вимм-Билль-Данном» на 100 млн руб. в месяц, то в конце пути оборот упал до 30 млн руб. Вероятно, в 2008 г. нам удастся договориться на иных условиях, которые устроят всех.

Другой случай. В 2002 г. мы поссорились с компанией «Олейна» — в то время доля масла «Олейна» в Екатеринбурге достигала 53% (в целом по России — 6%). Мы покупали у них 70 вагонов масла в месяц на 130 млн руб., закрывая зону Урала и Поволжья. Это большие цифры. Кроме нас, такой объем выбирала только одна московская компания. И тут «Олейна» сообщила, что появилось еще две фирмы, готовые брать по 50 вагонов в месяц. Мы пытались объяснить, что чудес не бывает — потребитель не может есть в два раза больше. Но постав­щик сделал по-своему. Поначалу масло продавалось, но уже через три месяца цены на «Олейну» в России стали на 5-7% ниже закупочных. Потому что каждому дистрибьютору шли вагоны с маслом, отказаться от них было нельзя — контракты подписаны. Складывать уже некуда. И у всех было единственное желание — продать продукт по любой цене.

Затем «Олейна» решила, что ей нужно 50 дистрибьюторов. Тогда мы вообще отказались от работы с этой компанией — стали продвигать на рынок «Золотую семечку». Проблема была серьезная — мы отказались от контракта, который давал 130 млн руб. оборота в месяц.

И что вы делаете в таких случаях?

— Инвестируем в других производителей или в те направления, где прогнозируем рост (заморозка, вино). Импорт вина по прямым контрактам становится не менее интересной темой, чем растительное масло. Увидев, что этот рынок будет расти, мы стали активно возить вина из Аргентины, Болгарии, Франции, Испании, Чили.

Вы не одиноки — множество компаний, в том числе крупных, импортируют вина, причем уже не первый год.

— Да, но по аналогии с маслом мы сделали ставку только на прямые контракты и предлагаем магазинам полностью закрыть ассортиментную линейку вин во всех ценовых сегментах. Эта ниша сегодня свободна.

Часть II. Производство, розничная сеть и логистические схемы

Александр Попов никогда не отказывался от рискованных проектов, если считал, что риск оправдан. Уже вплотную занявшись оптовой торговлей, он стал со­владельцем двух бизнесов, нашедших его благодаря стечению обстоятельств.

В том же 1993 г., когда компания «Бест» вышла на рынок продовольствия, знакомые г-на Попова открыли сеть магазинов «Ив Роше» и годом позже предложили ему поучаствовать в деле — деньгами и организационными усилиями. Для импортеров парфюмерии и косметики момент был благоприятный — в начале 90-х гг. отечественные предприятия потеряли рынок почти полностью, а потребитель был готов тратить деньги на иностранные товары. В 1996 г. появилась точка на Ленина — Пушкина, в 1997 г. — на Свердлова, в ТЦ «Дирижабль», Челябинске и Нижнем Тагиле, а после кризиса — косметический салон на Свердлова, магазины на Вайнера, в ТРЦ «Парк Хаус». «Маленький, красивый, респектабельный бизнес», — говорит Александр Попов.

Еще один маленький и красивый бизнес появился в 1996 г. Когда один из партнеров решил открыть Институт фондового рынка, Александр Попов стал соучредителем. Свое решение генеральный директор «Беста» объясняет так: «Все мои родственники занимались наукой, и многие знакомые — тоже. А в те времена с деньгами было не очень хорошо, в институте они могли передавать знания студентам и зарабатывать».

Институт, где учится около 1500 человек, сегодня единственное учебное заведение в УрФО, которое может аттестовать специалистов по фондовому рынку. Г-н Попов говорит, что в учебные дела не вмешивается, а лишь контролирует финансовые показатели и следит, чтобы вуз предлагал востребованные специальности.

Еще более рискованным проектом стало строительство завода «Бест-Ботлинг» по производству безалкогольных напитков, начатое в 1997 г.

Как появилась идея открыть производственный бизнес?

— В 1997 г. мы задумались, чем бы еще заняться: просто торговать было уже не очень интересно. Решили посмотреть, какой товар выгоднее производить на месте, чтобы получить конкурентное преимущество по сравнению с другими оптовиками. Выбор остановили на газировке. В то время ее возили из Польши, причем стоимость товара была равна стоимости доставки. Так родился замысел построить завод безалкогольных напитков. Примерно год или полгода ушло на поиски хорошего источника воды в окрестностях Екатеринбурга. Нашли возле того же Челябинского тракта — где своротка на Арамиль. Арендовали там цех и купили две итальянские линии. Тогда это было самое крупное на Урале производство газированной воды. Мы выпускали 8 т в час, 150-180 т в сутки, — прервавшись, Александр Попов предлагает посмотреть фотографии, сделанные в производственном помещении, и, объяснив тактико-технические данные оборудования, продолжает: — Линия была полностью автоматизированной, у всех, кто смотрел, как работает производство, глаза лезли на лоб — на вход поступало сырье, а на выходе получали бутылки, упакованные на палетах. Три человека, по сути, только присматривали за конвейером. Мы запустили производство в конце лета 1998 г. — как раз к кризису. Получилось не совсем удачно, поскольку пришлось рассчитываться с валютными кредитами. Очень мучились.

Как вы оцениваете конкуренцию с транснациональными игроками — «Пепси-Колой», «Кока-Колой»?

— По сладкой воде противостояние серьезное, но в сетях мы продаемся наравне с кока-колой. По минеральной конкурируем с «Тонусом», с «Обуховской-11». Зато наш квас по всем исследованиям занимает до 15% рынка сладкой воды в Свердлов­ской области. Завод «Бест-Ботлинг» работает на Уральский регион. Чтобы идти дальше, нужно строить дополнительное производство.

Есть мнение, что сегмент сладкой во­ды для местных производителей уже потерян. Рынок насытился. Бороться с федералами трудно. Производство «Бест-Ботлинг» остается активным бизнесом или уже выполнило свою миссию? Может быть, завод проще продать?

— Вероятно, хотя сегодня объемы производства увеличиваются на 30% в год, опережая рост рынка, причем во всех сегментах — и в сладкой воде, и в минеральной, и в чае, и в квасе. Хороший, большой, доходный бизнес. И кто сказал, что мы обязательно проиграем транснациональным компаниям? Есть масса случаев, когда местные производители весьма успешны в своей области.

Наглядный пример — сок «Красавчик», его выпускает предприятие из Перми. Это средний ценовой сегмент, где присутствуют марки «Моя семья», «Любимый сад», «Добрый», «Фруктовый сад» и пр. Притом что 80% российского рынка делят четыре федеральных игрока — «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянь», «Мултон» и «Нидан», сок «Красавчик» в Пермской области — № 1 по продажам, а в Свердловской — № 3 (обгоняет «Вимм-Билль-Данн» и «Нидан»), мы каждый месяц продаем 2 млн л. И на Урале «Красавчик» практически везде входит в тройку-четверку лидеров.

Как им это удается?

— За счет дистрибуции. За счет близости к потребителю. Компания хочет довести продукт до каждого магазина, не важно — большого или маленького, и, если вы проедетесь по городу, найдете сок в 90% торговых точек.

Его берут все сети Екатеринбурга?

— Не все, но в магазинах, киосках и павильонах он хорошо представлен, и в городах области тоже. Это нормально — на долю торговых сетей в Свердловской области приходится 20% оборота. Остальные 80% — мелкая розница.

С кем выгоднее работать: с «Метро» и «Ашаном» или с мелкой розницей — киосками и павильонами?

— «Метро» и «Ашан» — два привлекательных для нас клиента: удобно, когда в одну торговую точку можно отвезти грузовик сока, грузовик воды, грузовик еще чего-то. И вроде бы очевидно, что работать с «Ашаном» проще, но для нас цена поставки в «Ашан» и в киоски примерно одинакова. В одном случае мы теряем деньги на скидке за объем продаж, в другом — на доставке.

Вы пытаетесь самостоятельно дотягиваться до каждой точки в удаленных районах?

— Мы открыли филиалы во всех городах Урала, где население больше 200 тыс. человек. Филиал в Серове осваивает северные районы области, филиал в Красноуфимске — западные районы, Пермскую область и Башкирию, филиал в Ирбите — восток. Остальное привозим из Екатеринбурга. В других регионах работаем через местных дистрибьюторов.

В ближайшее время мы намерены превратить логистическую составляющую дистрибуции в отдельный бизнес. В этой сфере у нас много ключевых компетенций. И рынок быстро развивается — клиенты стоят в очередь. Сейчас у «Беста» свое складское хозяйство на 80 тыс. кв. м. И еще 20 тыс. кв. м строим. Кому-то просто сдаем в аренду площади, кому-то оказываем логистические услуги. Развитая логистика — конкурентное преимущество, необходимое в работе с розницей. В том числе и с собственными магазинами — за последние четыре месяца мы открыли десять новых точек в городах области.

Какое будущее у небольшой торговой сети «Бест-Маркет», если рынок розницы все больше уплотняется?

— Не знаю. Мы сознательно открывали разные магазины: общей площадью 2000, 1000, 300 кв. м. В этом году хотим понять, какой из них более прибылен, чтобы именно этот формат и развивать.

Может быть, будучи дистрибьютором, вам было бы проще работать с чужой розницей?

— На самом деле, проще. Мы открыли первый магазин в Нижнем Тагиле, когда торговых сетей там еще не было. Считали, что рынок будет быстро развиваться (как и оказалось). Но в первые годы, вероятно из-за нехватки управляющих кадров, мы занимались розницей не так активно и отстали от сетей, которые за тот же период открыли по 50, 80, 100 магазинов. Сейчас «Бест-Маркет» входит лишь в десятку розничных сетей столицы Урала. Нас это не тревожит — розница никогда не была приоритетным направлением. С другой стороны, имея в собственности магазины, мы хорошо понимаем потребности ритейла. Интересная вещь, кстати. Как дистрибьютор, мы представляем, чего хотят дистрибьюторы нашей продукции в других областях. Благодаря собственному заводу знаем интересы производителей. Так же и с розницей — мы используем собственные магазины, чтобы отслеживать изменения в поведении и предпочтениях потребителей.

Все-таки вы изначально создавали торговую сеть как направление бизнеса или намеревались использовать ее как маркетинговый инструмент?

— Скорее, она стала таким инструментом сегодня.

Когда торговая сеть начиналась, это был пробный шар или вы ставили перед этим подразделением далеко идущие цели?

— Пробный шар. Если по производст­ву, дистрибуции, складской и транспортной логистике у нас есть четко сформулированные приоритеты, то розница была нужна для того, чтобы исследовать рынок. Розница хорошо показывает тенденции по нашим контрактам. Если народ перестает брать продукцию одного производителя или другой производитель дает активную рекламу, в результате чего его продажи начинают расти, мы сразу это видим. Можем прийти в другую торговую сеть и сказать: продажи такого-то вина за последний период выросли на 10%, значит, можно ожидать, что и у вас вырастут.

И розница прислушивается к этим выводам?

— Отдельные магазины прислушиваются, да и сети, в общем, тоже. Структура сбыта везде одинаковая.

У вас бывают трудности в отношениях с розничными сетями, например, куда-то не можете продвинуть товар?

— Эта проблема существует по отдельным контрактам. Вообще-то мы работаем со всеми сетями, только с кем-то — по одному списку контрактов, с кем-то — по другому. Хотелось бы, чтобы сети выставляли на полки все, что мы предлагаем, но, к сожалению, так не получается.

Может сложиться ситуация, когда сети будут диктовать вам условия? Скажут: мы вам 1% рентабельности оставляем — работайте.

— Есть же объективные рыночные условия, себестоимость продукта.

Что происходит в тех регионах, где установили предельную наценку на подсолнечное масло?

— Администрация Тюмени, например, приняла такое решение. Но, насколько я знаю, там масла не стало. Они сделали 10% наценки от цены производителя. Транспортные затраты при доставке от производителя до склада составляют 8%, от склада до магазина — еще 5%. Оптовым компаниям, имеющим издержки 13%, предлагают поставлять за 10%. То есть активно работать за минус 3%. Законопо­слушным компаниям просто невыгодно поставлять туда товар.

Но у них же были объемы, рассчитанные на Тюмень. Куда они денут это масло?

— О чем вы?! В стране дефицит сырья. Производители говорят: платите деньги, и мы поставим вас в очередь. Типичная ситуация — платим за 50 вагонов масла, а продукт получаем через две недели или через месяц. И конечно, поставщики повезут масло туда, где его можно продать с наибольшей выгодой. Иначе это не бизнес.

Куда пойдете вы?

— В первую очередь будем осваивать Тюменский Север, ХМАО (опт и розница), затем — Казань и Самару (опт). Но подробности я вам пока не скажу.