«Главное — вовремя задать нужный вопрос». Как повышать производительность без инвестиций

Россия — страна парадоксов: наши предприятия работают на 10-15% больше, чем в развитых странах. Однако производительность в этих странах в два раза выше, чем у нас. Все дело — в правильной организации труда.

Ветер дует с Востока

Классический пример, который приводят, когда речь заходит о повышении производительности, — компания Тойота. Японский автоконцерн разрабатывал производственную систему с момента своего основания. Сакити Тоёда, владелец компании, еще до начала Второй мировой войны внедрил принцип «дзидока» и правило «пять почему». Первый инструмент касался брака: в случае возникновения внештатной ситуации станок следовало немедленно остановить, чтобы не тратить время и усилия на производство некачественного изделия. Второй использовался для выяснения причин возникновения проблемы.

После Второй мировой войны к инструментам, внедренным Сакити Тоёда, его сын Киитиро добавил свои. Сегодня они известны как «бережливое производство» (иметь только необходимые запасы; улучшать качество до состояния «ноль дефектов») и принцип just-in-time — когда во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на линии в точно требуемый момент.

Без спеца не разобраться

На словах все просто и логично. На деле организовать процесс по этим правилам получается не у каждого. И совсем не потому, что не хватает средств или смекалки.

Когда каждый день ходишь по одному и тому же маршруту, совершаешь одни и те же действия, глаз замыливается, — объясняет Сергей Васюк, руководитель проектов Регионального Центра Компетенций Свердловской области (РЦК).

Сергей — как раз тот человек, который помогает предприятиям «открыть глаза»: отладить процессы таким образом, чтобы кривая производительности пошла вверх — и довольно резко. По крайней мере, именно такого резкого скачка удалось добиться Каменск-Уральскому литейному заводу (КУЛЗ)

На заводе, где выпускают колеса для вертолетов, сократили время производства в 2,4 раза, увеличили выработку в 2 раза

КУЛЗ производит колеса практически ко всем самолетам и вертолетам, которые выпускаются в России. Одно из самых массовых изделий — тормозное колесо КТ-97 для вертолета МИ-8. Сегодня более чем в 100 странах мира летает свыше 12 тыс. МИ-8 с тормозными колесами, которые произвели в Каменске-Уральском.

Однако конкуренция на рынке высокая. Чтобы не терять позиций и завоевать новые, в прошлом году КУЛЗ взял курс на повышение производительности. За три года она должна увеличиться на 30%.

Начали с управленческих решений, идущих сверху. Но поняли, что без сокращения издержек и оптимизации уже действующих процессов нужных результатов будем ждать долго. Стали искать инструменты и узнали о нацпроекте «Производительность труда и поддержка занятости», — рассказывает Вячеслав Русаков, генеральный директор КУЛЗ.

В 2020 году КУЛЗ вошел в нацпроект.

Александр Казаков

заместитель генерального директора Фонда технологического развития Свердловской области

Каменск-Уральский литейный завод — одно из первых свердловских предприятий, на которых работали наши эксперты. Старт проекта был в январе 2020 г. Должны были завершить в июне, но из-за пандемии сроки сдвинулись на два месяца. Наши эксперты занимаются построением эталонного потока — от самого его начала, от материалов, до конца производства — выпуска детали. На примере этого потока сотрудники предприятия получают методики организации процессов, получают знания о принципах и инструментах бережливого производства. После закрытия проекта обученные сотрудники завода внедряют эти знания и принципы на других производственных участках.

На КУЛЗе оттачивать организацию процесса решили на том самом колесе для МИ-8: доля от продаж этой продукции занимает 11,3% всей выручки завода.

На изготовление 30 колес с учетом литья раньше уходило 96 дней. Он механообработки до выпуска готовой продукции — 72 дня. 31 из них приходился на производство тормозного цилиндра. По факту это значило: колесо уже есть, он готово, покрашено, но собрать его невозможно, потому что нет начинки. В итоге деталь лежала на складе от 50 до 72 дней — ждала возможности для сборки, — рассказывает руководитель проекта повышения производительности труда на предприятии — технический директор КУЛЗ Павел Мещерягин.

К началу сентября, моменту закрытия проекта, на сборку той же партии в 30 колес стало уходить 30 дней, а выработка продукции на одного человека выросла в два раза.

Чтобы добиться такого результата, пришлось вначале разложить процесс на составляющие. Одно колесо состоит из 290 деталей. Мы проанализировали, сколько времени требуется на каждую из них. Выделили 7 ключевых деталей и две сборочные операции, которые были самыми трудоемкими. Дальше стали смотреть — как синхронизировать процессы таким образом, чтобы детали приходили на сборку одновременно. Для этого пришлось уменьшить партии, которые передавались с передела на передел. Кроме того, поняли, что у нас не задействованы станки с ЧПУ: написали программу, приобрели соответствующую оснастку — все эти шаги в итоге привели к результату, который мы даже не представляли: срок производства сократился более чем в два раза, — рассказывает Сергей Васюк, который руководил проектом от РЦК.

При анализе производственного процесса, как правило, выясняется, что рабочий совершает много лишних операций — теряет время на поиск нужно оснастки или детали, наматывает лишние километры по цеху, ждет указаний или комплектующих, которые требуются для следующего этапа обработки. Все это учли и создали в цехах КУЛЗ два эталонных участка, на которых рабочее пространство организовано так, чтобы максимально сократить время производства. 

Кроме того, сделали информационные стенды, где отражаются задачи на день, протекание процессов, возникающие проблемы и т. п. А еще запустили в работу инфоцентр генерального директора, куда стекается вся информация по заводу, в итоге быстро решаются любые проблемы.

Важно, что решения всех проблем, которые мы выявили, пока работали над проектом, предлагаем не мы, эксперты, а сами сотрудники. Моя задача как руководителя проекта со стороны РЦК — научить рабочую группу видеть узкие места, передать свои компетенции. Главное, что я должен сделать, — задать в нужное время правильный вопрос и за счет этого вывести команду из зоны комфорта, чтобы они критически могли посмотреть на текущие процессы. Как в той известной притче: я даю удочку, а рыбу они ловят сами, — поясняет свое участие в проекте Сергей Васюк.

На предприятии тяжелого машиностроения в Кушве увеличили выработку на 14% и подняли зарплату

К сентябрю 2020 г. к нацпроекту «Производительность труда и поддержка занятости» присоединились уже 70 свердловских предприятий, сообщил заместитель регионального министра промышленности Игорь Зеленкин.

В основном это обрабатывающие производства — 48 из 70. Еще 11 — предприятия, работающие в агропромышленном комплексе. Поверьте, там тоже есть, куда внедрять принципы бережливого производства, есть, что ускорять. Оставшиеся компании представляют строительную и транспортную отрасли. Сейчас в стадии рассмотрения три договора с предприятиями рынка ЖКХ — эту сферу в нацпроект включили позднее остальных. 27 проектов уже завершены — на этих производствах наладили эталонные потоки, люди прошли обучение, — рассказал замминистра.

Среди предприятий, которые заканчивают первую стадию проекта, — Кушвинский завод прокатных валков (КЗПВ). DK.RU рассказывал, как, несмотря на пандемию, здесь запустили обрабатывающий центр, который позволил заводу начать выпуск уникальной для России продукции.

Внедрение принципов бережливого производства стало следующим шагом для упрочения своих позиций на рынке: за счет снижения издержек можно управлять прибылью, увеличивать инвестиции в оборудование.

Александр Антонов в течение восьми месяцев помогал топ-менеджерам и специалистам КЗПВ оптимизировать производственные процессы

Для начала мы познакомились с вальцеделательным производством и на совместном совещании с представителями завода выбрали участок, который в наибольшей степени нуждался в оптимизации — участок черновой обработки прокатных валков в вальцемеханическом цехе. Поскольку он находится в начале цепочки переделов, его простои негативно сказывались на деятельности других участков, — рассказывает руководитель проекта от РЦК Александр Антонов.

Как и на других предприятиях, которые проходят первый этап нацпроекта и работают над повышением производительности, одним из первых шагов стал поминутный хронометраж действий сотрудников цеха и карта их перемещений по территории. Зачастую простая перестановка станков позволяет выиграть время и увеличить выработку продукции. Именно так было на КЗПВ.

Мы сделали диаграмму, показывающую, как работник перемещается по цеху, составили поминутный хронометраж действий каждого сотрудника и выяснили, что во многом низкая производительность связана с плохой эргономикой участка. Из-за этого время на производственные процессы неоправданно увеличивается, оборудование простаивает (до 8% от общего фонда рабочего времени оборудования цеха), скапливается большой объем незавершенного производства, — комментирует Александр Антонов.

Чтобы решить эту проблему, в цехе изменили расстановку объектов: на 25 метров перенесли заточный станок, на 180 метров — участок слесарных работ и маркировки.

Привычные маршруты складывались исторически, конфигурация цеха со временем менялась, а маршруты оставались прежними. Когда мы оценили процесс перемещения валков по цеху методами, предложенными представителями РЦК, мы наглядно увидели, как много перемещений и непроизводительной работы совершаем, — рассказывает начальник вальцемеханического цеха Дмитрий Шавриков.

Анализ действий сотрудников выявил и ряд других проблем: выяснилось, что в цехе не хватает стеллажей для хранения, у рабочих нет привычки поддерживать чистоту на своих местах, полуфабрикаты и готовая продукция хранятся в одном месте, нет места под ОТК.

Казалось бы, мелочь — нет емкости под металлическую стружку, но ее отсутствие значительно замедляло работу, —  вспоминает Александр Антонов. — Мы помогли рационально организовать рабочее место, прописали стандарт его уборки, передачи другому сотруднику. Регламентировано было все, вплоть до обращения тары из-под стружки.

Создали регламенты и прописали стандарты для отдельных производственных процессов — «Заточка резца», «Подвод резца к валку на станке», «Отрезка прибылей», «Подготовка валка под УЗК» и других.

Каждая рабочая операция была прописана максимально точно — чтобы исключить разночтения. В итоге объем выпускаемой качественной продукции значительно вырос, а количество брака — упало. Чтобы работники могли быстро и легко ознакомиться со всеми действующими стандартми и правилами, а также видели, как идут производственные процессы, организовали в цехе информационный центр, — рассказали на заводе.

Итогом совместной деятельности заводчан и специалистов РЦК стало значительное сокращение времени протекания производственных процессов — со 192 до 145 часов. При этом ежемесячная норма выработки на человека выросла с 15 до 17,2 тонн. Если учесть, что в цехе работают 76 станочников, общий прирост составил 152 тонны в месяц.

К слову, увеличение выработки продукции всегда приводит к повышению зарплаты работника: на большинстве промышленных предприятий она сдельная и зависит как раз таки от производительности человека. Это — дополнительный плюс нацпроекта, считают в минпроме.

Многие компании, которые примкнули к нацпроекту, находятся в моногородах. Найти и удержать здесь квалифицированные кадры не так легко. Нацпроект помимо повышения производительности предлагает программу обучения сотрудников. Чем выше компетенции, тем больше ценность работника, тем больше у него возможностей для самореализации, тем выше заработок. Все это — якоря, которые способны удержать человека в небольшом городе. А чтобы сделать эти города комфортными, такими, в которых хочется жить, есть другие нацпроекты — по жилью, образованию, здравоохранению, — отмечают в министерстве промышленности Свердловской области.