Подписаться
Курс ЦБ на 26.09
76,81
89,66

«Два месяца нас лихорадило от негатива со стороны клиентов и истерик сотрудников»

15 919
«Два месяца нас лихорадило от негатива со стороны клиентов и истерик сотрудников»
Иллюстрация: личный архив Олеси Журкевич

Для многих ударом стало не столько закрытие бизнеса на период ограничений, сколько возобновление работы. За пару месяцев изменились и клиенты, и сотрудники. Опыт центра «Улутай».

Олеся Журкевич, совладелец и директор центра лечебного голодания «Улутай» (Алтай):

— Все шесть лет руководства центром я веду управление из Екатеринбурга, при том, что сам центр расположен на Алтае. Сначала я ездила в клинику два раза в месяц (тут важно сказать, что прямых рейсов тогда не было, приходилось делать пересадки в Москве или Новосибирске). Потом я стала летать раз в месяц, а потом, когда собралась команда топ-менеджеров, могла появляться в клинике реже и занималась не текущей операционкой, а стратегическим планированием. Но карантин все перевернул, мне пришлось вернуться в операционную деятельность.

Конечно, страшно было закрываться, когда объявили карантин, но я, как истинная зануда, ходила и всем говорила, что самое страшное наступит, когда нам придется открываться.

Так и получилось. Самым сложным оказалось не закрыться на клюшку, не уйти всей командой сидеть домой и копить долги перед клиентами, а прийти в клинику после нескольких месяцев простоя и буквально заново настраивать все процессы.

Для возобновления работы Роспотребнадзор выставил нам огромное количество требований. По сути, нам можно было принять не больше 8-10 клиентов за раз. Это очень мало. Как руководитель я сидела и понимала, что исходя из финансовых показателей нам проще вообще не открываться, чем работать в ограниченном режиме. Но подвести клиентов было нельзя.

Для нашего центра весна всегда была высоким сезоном. Учитывая, что поездка в «Улутай» недешевая, клиенты справедливо переживали, как им быть с оплаченными программами. У нас не было четкого понимания, когда нам разрешат работу, и мы не могли назвать конкретную дату возобновления центра. Часть клиентов сильно переживала и просила вернуть деньги, здесь нужно отдать должное нашему отделу продаж, которому удалось 60-70% оплаченных программ перенести на открытые даты, то есть сохранить клиентов. Если бы все клиенты потребовали возврата, мы бы не смогли спасти бизнес.

Момент мобилизации сотрудников, когда нам все-таки разрешили открыться, был самым сложным. Например, мы узнали об открытии центра накануне в десять часов вечера. А представляете, какой объем работы нужно проделать, чтобы клиника открылась, кроме того, что к нам должны были приехать клиенты? Мы действовали буквально наощупь, вслепую.

Команда, которая поехала открывать клинику, приняла на себя волну негатива. Роспотребнадзор наложил серьезные ограничения на работу: нужно было проверить, что центр полностью соответствует всем требованиям. Клиенты были на эмоциях — ведь они находились на лечебном голодании, поэтому в принципе были в сложном эмоциональном состоянии. Но, должна сказать, что мы с этим справились на отлично.

И вот, когда все немного выдохнули и привыкли к новому режиму работы, я вдруг обнаружила, да простят меня все, что сотрудники словно слили мозги в унитаз. Оказалось, что никто ничего не помнит, они вели себя так, будто мы только что впервые открыли клинику, приходилось объяснять элементарные вещи!

Вообще в центре голодания мы привыкли, что людям, которые проходят программу, нужно монотонно, по несколько раз повторять одно и то же, просто потому, что они всё моментально забывают, ведут себя, словно маленькие дети, капризничают. Каково было мое удивление, когда я поняла, что такими же стали мои сотрудники, они словно в первый раз вышли на смену. А если учесть, что все управление клиникой происходило онлайн, это была катастрофа в квадрате.

Неожиданно после карантина у нас сменилось большое количество персонала. Это произошло по разным причинам, тем не менее, со многими сотрудниками мы работали вместе пять-шесть лет, ровно столько, сколько я руковожу центром. Конечно, во многом на решение сотрудников повлиял стресс, вызванный карантином и отправивший нас в вынужденный многомесячный перерыв.

Этот стресс привел к тому, что люди пересмотрели свои взгляды на жизнь: кто-то решил, что хочет попробовать себя в другой сфере, кто-то пересмотрел свои взгляды на подход к работе и прочее.

Подбор персонала для нашего центра — особая история. У нас не масс-маркет, к нам невозможно попасть просто потому, что есть медицинское образование. Смена команды была неожиданностью, поскольку у нас был довольно стабильный коллектив, у сотрудников сложная специализация — лечебное голодание. Это не только про оказание медицинских услуг, но и про сервис. Из-за карантина у нас случился сбой. 

В процессе лечения у нас практически не бывает довольных клиентов, они становятся такими только перед самым отъездом. Так что в нашем бизнесе важно не только оказать все медицинские услуги, но и обеспечить для клиентов достойный уровень сервиса, который поможет им наиболее комфортно перенести голодание.

Среди тех сотрудников, которые нас покинули, было большое количество линейных руководителей — это одна из самых сложных позиций, поскольку обычно это специалисты, которые, с одной стороны, обладают управленческими навыками, а с другой, это бойцы, которые находятся на передовой вместе с персоналом.

Так вот, поскольку у нас освободилось некоторое количество вакансий, нам пришлось проводить большое количество собеседований на должность линейных менеджеров. В тот момент я поняла, что в мире многое изменилось, в том числе и требования к руководителям. Тогда я начала думать, какими навыками должен обладать современный управленец, которому предстоит работать в период турбулентности.

Первый навык — умение сохранить себя самого и команду с точки зрения энергии. Когда у руководителя нет драйва, он не сможет зажечь команду.

Что я делаю сама и чему учу ребят: слушать и слышать себя. Можно выйти на улицу погулять, можно поспать, посидеть на берегу, посмотреть на воду, то есть провести время для себя. Умение переключиться, пусть даже на 15 минут, очень важно.

Здесь же — спорт-йога-медитация и вообще все, что касается физической нагрузки. Я бы не смогла рулить центром шесть лет, если бы не занималась своим телом. Я настаиваю, что руководители должны работать над своим телом.

Второй навык, который сегодня требуется руководителям — искусство коммуникации, а еще лучше: эмпатия и любовь к людям. Дело в том, что когда мы открыли свои двери после карантина, мы столкнулись с ситуацией, когда к нам приехали озлобленные клиенты: им было сложно принять новые правила нахождения в центре, да и добираться до нас тоже было непросто. Так вот, сотрудники оказались в тот момент такими же озлобленными, при том, что они на самом деле все очень душевные и заботливые люди. И вот две нервных планеты сошлись в одной клинике... Июнь-июль нас просто лихорадило от негатива со стороны клиентов и от истерик сотрудников.

У меня был еще больший стресс, поскольку я испытывала ответственность за людей и за компанию. 

Над всем этим есть еще один сложный навык: умение существовать в режиме неопределенности. Причем речь идет именно о существовании, а не о жизни.

В период неопределенностей нет точек опоры. Когда ты можешь спланировать свою деятельность только на полдня вперед, то ты как руководитель пребываешь в состоянии шока. И в такой ситуации уметь найти миллиард вариантов развития событий очень важно: «Не получилось так, будем пробовать иначе. Второй вариант не подходит, придумаем третий, четвертый, пятый». Тот, кто умеет в нужный момент вытаскивать нужную карту, только тот и может существовать в условиях неопределенности. Пандемия меня в этом убедила.

Читайте также на DK.RU: «Я сохранил дело, всех сотрудников и искренне рад, что закрыл полгода с небольшим минусом»

Самое читаемое
  • Росавиация отозвала разрешения на ряд международных рейсов из ЕкатеринбургаРосавиация отозвала разрешения на ряд международных рейсов из Екатеринбурга
    26 376
  • Екатеринбург, Челябинск, Пермь как единый субъект. Правительство объединит миллионники?Екатеринбург, Челябинск, Пермь как единый субъект. Правительство объединит миллионники?
    23 209
  • Александр Оглоблин станет поставщиком федеральной торговой сетиАлександр Оглоблин станет поставщиком федеральной торговой сети
    14 824
  • Единая подписка и свои умные устройства. Сбербанк начал масштабный ребрендингЕдиная подписка и свои умные устройства. Сбербанк начал масштабный ребрендинг
    8 356
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.