Подписаться
Курс ЦБ на 26.09
76,81
89,66

«Я считал компанию продлением моей воли. Это не величайшее достижение, а величайший факап»

23 054
Борис Дьяконов
Борис Дьяконов. Иллюстрация: Личная страница в Facebook

«Если компания перестает приносить ценность, она обречена. Если при этом она продолжает извлекать прибыль, значит, она начинает насиловать мир вокруг». Борис Дьяконов — о корпоративной гибкости.

Борис Дьяконов, основатель банка для предпринимателей «Точка»:

— Не далее как сегодня (27 августа) я согласился возглавить направление религиоведения в УрФУ — первая специальность у меня религиоведческая. Религиоведение как дисциплина пришла в упадок: преподаватели научного коммунизма бодро переквалифицировались. [Юваль Ной] Харари в первой книге «Sapiens. Краткая история человечества» делает очень интересное наблюдение: есть зверушки, кроме людей, которые могут использовать инструменты. Много кто может взять камушек и с его помощью добыть себе еду. Или использовать рычаг — мы в этом не уникальны. 

Люди уникальны в своей способности мечтать и создавать виртуальные объединения, создавать виртуальные наборы ценностей и смыслов, и потом эти штуки начинают происходит в реальности и реализовываться. Потому что компания — это виртуальное объединение.

У Константина Харского есть прекрасные аналогии. Есть компания-тюрьма, где люди отбывают срок, им платят за это деньги. Например, как с некогда технологичным банком: сейчас их там больше удерживают кнутом, и не у всех хватает мозгов вырваться на свободу. Есть компания-цирк, где постоянный перфоманс, лишенный смысла. Есть компания-церковь, где люди приходят отдавать, служить чему-то большему, чем они.

>>> Читайте также на DK.RU: «Не ждите, когда все это закончится». Три плана действий от Бориса Дьяконова

Я бы не стал вешать ярлыки, но это прикольный вопрос подумать, чему ближе ваша компания, что на самом деле держит людей, что является эпицентром. 

Я много раз рассказывал историю с «Банк24.ру» и позже «Точкой» и стараюсь каждый раз рассказывать по-разному, чтобы не надоедать самому себе и тем, кто ее слышал. В свое время я считал очень большим достижением, что в 24-ке вещи не происходят, если я так не решу, и ничего серьезного не может произойти, если за этим не будет в том числе моего решения. 

И было очень прикольно смотреть, что компания и люди в ней являются продлением твоей воли. А потом выяснилось интересное: что это не величайшее достижение, а величайший факап.

Для стартапа это, может, и неплохо, и сейчас я горжусь ровно обратной вещью — компания стала собственной личностью с собственной свободой. О многих вещах, которые делает «Точка», [я узнаю постфактум]. Про скамейку в парке я начал узнавать, когда ее стали выкапывать(Арт-объект — цветную металлическую скамейку с надписью «Скажи это делом» установили этим летом в сквере на набережной. Скамейка напоминала забор, который снесли во время протестов против строительства храма в сквере. Объект демонтировали спустя несколько часов после установки — прим.ред.). 

Я очень боюсь историй про самоуправление, когда это история про то, что люди прочитали книжку, как-то себя диагностировали по текущему цвету — лучше бы психические заболевания у себя диагностировали — и решили перейти в какой-то другой цвет. И объявляют: мы теперь будем строить «бирюзу» (бирюзовую компанию). И тут возникает вполне разумный вопрос: а нахера? Наверно, это самый культурный способ задать этот вопрос. 

Форма — это отражение цели. В свое время цель у меня была очень личная — желание свалить в кругосветку. Она была и корпоративная: когда мы, еще в Банке24.ру, только начали баловаться с agile и scrum, который сделал работу очень прозрачной, у нас был специалист по ключевому направлению, большая начальница, чуть ли не в правление входила. И в какой-то момент мы понимаем, что у всех есть бумажки, которые люди двигают по стене, а у нее нет. И она говорит: «Я лучше пойду другой команде помогу». Смотрим: там опять значимых бумажек нет. Клиенты же нам не скажут спасибо за то, что кто-то с кем-то провел совещание.

Через какое-то время человеку самому стало некомфортно — всем стало понятно, что пришло время уходить. Наверное, я больше всего этому сопротивлялся: человек возглавлял ключевое направление по бизнесу, хранитель компетенций... Человек уходит, мы, чтобы не потерять концы, смотрим информационные потоки и процессы в документообороте: все, что происходило — это пересылка информации слева направо и справа налево, снизу вверх и сверху вниз. 

С одной стороны, это трагедия человека, с другой — трагедия системы управления. Во многих компаниях люди достигают предела некомпетентности и застревают в той позиции, где они уже не соответствуют роли, на которой находятся. Дальше их не продвигают, но и вниз, чтобы поберечь эго, тоже не спускают. И со временем в любой компании таких накапливается очень много, а это самые дорогие сотрудники — мидл и топ-менеджмент. В пропорции ФОТа на них уходит чуть ли не половина.

А людям же тоже скучно: в глубине души они все понимают. Мне очень хотелось, чтобы в «Точке» этого не было. Чтобы, если человек есть, то он приносил пользу — и польза явно не в том, чтобы пересылать справа налево и согласовывать заявления на отпуск. Польза в том, чтобы делать то, в чем ты хорош. Для нас вся эта история про самоуправление была в том, чтобы найти каждому человеку максимально подходящее место, при этом понимая, что времена могут меняться: сегодня ты хорош в одном, потом устал, потом опять силы, потом хочешь делать что-то другое, хочешь вернуться — и это норм, это жизнь. Тогда компания имеет шанс стать гораздо сильнее, и в этом, кроме очень явного экономического, был и такой смысл. 

Мы выбрали, наверное, наихудшее время для запуска самоуправления. В этот момент случились одновременно две вещи: у нас попер бизнес и мы выросли больше чем в два раза по людям,  клиентам и продажам за год. И одновременно с этим случилась санация «Открытия». Мы экстренно развернули мультибанковскую модель, перебежали все на какое-то время в другой банк. Это помогло нам продолжить нормально работать и качественно обслуживать клиентов. Казалось бы, худшего времени для того, чтобы запустить такие изменения на огромную компанию, просто нельзя было найти. 

Но благодаря этой децентрализации и тому, что людям — не везде, но во многих местах — удалось найти подходящую роль, мы потрясающе и круто выросли. Разумеется, без найма толпы менеджеров, которые бы передавали справа налево и так далее. 

Мне очень нравится Чарльз Дарвин: во-первых, он никогда не говорил, что человек произошел от обезьяны, во-вторых, никогда не формулировал теорию межвидовой эволюции, в-третьих, был диаконом англиканской церкви, в-четвертых, говорил, что выживает не самый сильный, а наиболее приспособляемый. И если до этого фраза звучала разумно, ты ее ж*ой чуешь во время всяких кризисов, что личных, что кризисов компании, что кризисов рынка, что кризисов экономики. А последние полгода они для многих были в одном флаконе. 

Выживает тот, кто может приспособляться, кто может сказать: «Хорошо, вы брали меня на эту должность, но сейчас нам всем надо делать другое, и я буду это делать». Мало ли, что тебя брали главным редактором, сейчас все горит, бери ведро и туши. Это нормально. Но когда людям надо это объяснять в течение месяца и передоговариваться, то в кризис эта история абсолютно не работает.

А когда это происходит по щелчку, такая стая получает явное преимущество. Точно также, когда уходит необходимость бежать и появляется необходимость бросать, хватать и так далее. Нас очень вдохновлял handbook (руководство) Netflix про найм [людей] и вообще их история. Это все разными словами, но все более-менее делают одно и то же. С одной стороны, это про объединение в какую-то ценность: именно это делает виртуальное объединение, которым является каждая компания, очень сильным, крепким и твердым.

С другой стороны, это про возможность созидать, а это может происходить, только когда там взрослые люди. Потому что поразительно, как у людей мозг отключается, когда они на работу приходят. Хотя, казалось бы, ты приходишь продавать свое время. На самом деле, ты продаешь свое время за свои навыки и компетенции для того, чтобы сложить его [мозг], на полку, когда ты туда зашел. И это большая трагедия, если посмотреть на это с точки зрения экономики, если ты платишь не фасовщикам кирпичей и не сортировщикам апельсинов, а людям, которые должны приносить ценность. Ты платишь за это деньги, нанимаешь, а потом создаешь все условия, чтобы они это не делали. 

Одна из моих ролей в «Точке» подразумевает обязательство устранять препятствия для работы круга. От меня ожидают встроенный локатор, который постоянно крутится: что тут кому еще мешает развиваться? На своих ли люди местах? 

Самоуправление, холакратия и все эти слова — в конечном счете про возможность быть гибкими. Гибкость — это вопрос выживаемости и сытости. В естественной природе, если зверушка сидит и говорит: «Блин, я все время ела серых мышей, а бежит белая. Белую не буду, несите серую». Зверушки же так не делают. Бежит — жру. Вижу кого-то, кто хочет сожрать меня — мало ли, что я до этого с ним не встречалась, — теперь я бегу. Простая тема. 

В компаниях люди почему-то складывают мозг на полку, смотрят с удивлением на белую мышку, собирают совещание, что с ней делать, хотят третьего мнения со стороны. 

Другая особенность самоуправляющегося концепта и холакратии — ты на этой роли, и только ты можешь принимать все решения, которые находятся в зоне этой роли. Никто за тебя это не придумает. Ты можешь сходить посоветоваться, пока всех не задолбаешь, но тогда вопросики возникнут. Но принять это решение должен ты. И, на мой взгляд, это очень клево, потому что убирает много стресса: человек четко знает, что это его решение. Человек должен иметь возможность обосновать свое решение, и ему никто ничего не скажет, если он его примет.

Возвращаясь к теме «как мы проходили кризис». Благодаря всем этим настройкам команда сама решила, когда все будут съезжать из офиса. Письмо клиентам, «другу на кухне» [про идеальный шторм — прим. ред.] писал я, но конкретные решения, что дать и что предложить, я писал поздно, по лондонскому времени. Проснулся — а ребята уже вписали, что сделать. Для понимания: стоимость этого письма — десятки миллионов рублей, ближе к сотне. Мы синхронизировались относительно настроя и сами приняли решение. Никто ни у кого не стал спрашивать, показали друг другу, и всем с ним было комфортно. Кто-то из ответственных за финансы предложил дать меньше скидок, но ему ответили: «Не-не. Такому письму меньше скидок не будет соответствовать». 

Это опять же про ценность. Хоть в ГК (Гражданском кодексе) и написано, что цель компании — извлечение прибыли, я, честно говоря, в это не верю. Потому что тогда ребята, которые обзванивают людей под видом Сбербанка и вымогают у них деньги, это, по определению ГК, абсолютно легитимное юрлицо.

Цель компании все-таки в создании ценности, создании виртуального объединения людей, которым нравится эту ценность создавать. Прибыль иногда не сразу, но следует. И в какой-то момент нормально отказаться от прибыли, если ты понимаешь, почему. Она нужна компании для развития, нужна акционерам, но без нее не умрут. Вот если компания перестает приносить ценность, она обречена. Если при этом она продолжает извлекать прибыль, значит, она начинает насиловать мир вокруг.

Как оптимизировать расходы на предприятии без сокращений? Когда была ситуация (с пандемией и ограничениями), и мы не понимали, как все будет развиваться, у нас был очень простой разговор. Мы не хотели делать выборочных сокращений и дали слово, что предпримем все, чтобы сохранить всех. Но это не значит, что сохраним ленивые ж*пы — надо бегать. И это не значит, что мы сохраним ваши роли. У нас куча людей переквалифицировались чуть ли не в курьеры: мы запустили доставку, еще что-то, очень быстро крутили, чтобы думать, как люди могут создавать ценность и быть полезными компании в это время. 
 
У нас был простой приоритет на порезать [затраты] и к ФОТу подступаться в последнюю очередь. Мы заморозили зарплаты, мы на несколько месяцев просели по выручке, где-то сурово, но у нас объективно была более мягкая ситуация, чем у ресторана, который просто одномоментно лишился всей выручки. Мы просели, потому что было меньше клиентов, меньше выручки — где-то мы сами от нее отказались. Но у нас был запас жира и мы были готовы комфортно несколько месяцев его проедать, чтобы перетерпеть.
Я был морально готов дальше обсуждать решение — рад, что до него не дошло — всем вместе договориться на уменьшение зарплат, и высокооплачиваемым — на больший процент. Но опять же, чтобы это было коллегиальным упражнением, а не чтобы жирные расстреливали тощих. 

Текст написан на основе выступления Бориса Дьяконова на онлайн-встрече «Точка доверия»

Самое читаемое
  • Росавиация отозвала разрешения на ряд международных рейсов из ЕкатеринбургаРосавиация отозвала разрешения на ряд международных рейсов из Екатеринбурга
    24 675
  • В Шарташском лесном парке построят термальный курорт «Баден-Баден» и деревню мастеровВ Шарташском лесном парке построят термальный курорт «Баден-Баден» и деревню мастеров
    16 290
  • Александр Оглоблин станет поставщиком федеральной торговой сетиАлександр Оглоблин станет поставщиком федеральной торговой сети
    14 166
  • «Сберу и другим старым игрокам пора задуматься». К чему ведет сделка Яндекса и «Тинькофф»«Сберу и другим старым игрокам пора задуматься». К чему ведет сделка Яндекса и «Тинькофф»
    6 298
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.