«Ожидал, что сейчас намного проще найти сотрудников, но людям хватает пособия. Нонсенс!»

Историю Андрея Лодкина, управляющего компании FoodFace, DK.RU подробно рассказывал. Он родом из Коми, там выучился на шахтера и работал механиком в шахте. В начале 2000-х, когда с выплатой зарплаты начались проблемы, Андрей с супругой приняли решение переехать в Екатеринбург. Именно здесь будущий предприниматель впервые столкнулся с производством картонной упаковки — сменил несколько компаний, работавших в этом направлении. Успел поработать на разных должностях — от механика до начальника производства, в том числе, в компании «Восток», которая одной из первых в России запустила цех картонных стаканчиков под чай и кофе и другой упаковки.

В репортаже DK.RU показывал, как работает производство упаковки и почему картонный стаканчик нельзя сделать из российского картона.

В феврале, когда мы были на производстве FoodFace, Андрей Лодкин говорил о планах по модернизации и строительстве собственной производственной площадки. Сейчас, говорит, их пришлось пересмотреть — средства, предусмотренные на развитие, направили на поддержку сотрудников, а вместо стройки нашли другой вариант, который оказался даже выгоднее. Как небольшая компания перенастроила свою работу в кризис, почему не уволила ни одного сотрудника и почему продолжает вкладываться в развитие, Андрей Лодкин рассказал DK.RU.

Весна, как и для всех, началась для нас с неожиданных событий. Но ограничительные меры на наше производство не распространялись, потому что мы делаем упаковку для пищевой продукции. Если бы мы приостановили производство, компании, которые занимаются изготовлением продуктов питания, не смогли бы поставлять их в магазины. В этом плане мы оказались защищены, но большая часть наших клиентов — это рестораны и кафе, они были закрыты, и объем заказов в этом направлении упал у нас на 80%. Мы пересмотрели режим работы предприятия (с круглосуточного режима перешли только на дневную смену), а половину мая вообще были закрыты — заказов не было, и мы приняли решение дать людям отдохнуть.

Наш бизнес имеет небольшую, но сезонность. В январе-феврале у нас практически всегда простой, потом идет раскачка и первые заказы, всплеск обычно начинается в марте, но в этом году такого не произошло. Ввиду такой сезонности компания всегда накапливала средства, чтобы на первые месяцы отправлять сотрудников в отпуск, проводить модернизацию и обслуживание оборудования, прорабатывать новинки и производить серийную продукцию на склад. Накопленные средства мы направили на то, чтобы обеспечить работников загрузкой, чтобы они могли заработать, пополняя склады. Хотя изначально расчет был на серьезную модернизацию оборудования, закуп новых станков, но мы пересмотрели это решение, чтобы обеспечить сотрудников зарплатой.

Самым плохим месяцем по показателям у нас был май — компания закончила его с убытками. В июне ситуация стала выравниваться, и наши менеджеры сразу воодушевились. В сегменте кафе и ресторанов спрос сместился на упаковку для доставки еды. Кафе перестраивали принципы работы, экономили, изучали эту тему, поэтому потребность возникала постепенно. Быстрее всех смогли перенастроиться те, кто изначально работал навынос. Сказалось и то, что в каких-то регионах стали постепенно снимать ограничения, настала летняя погода — люди стали охотнее брать еду из кафе с собой. И эти тенденции нам помогли. Июнь был очень неплохим, в июле мы продолжаем набирать обороты. Наша вторая большая сезонная ниша — производство упаковки для мороженого. Этот объем рынка тоже снизился — мороженое, под которое мы делаем упаковку, имеет довольно высокий ценник, а объемы у производителей мороженого упали, но заказы на этот вид упаковки были, за счет этого мы смогли избежать больших потерь в июне.

Мы работаем по всей России, и на мой взгляд, больше всего в объемах заказов просели крупные города, потому что контроль за соблюдением запретов на ограничение работы был жестче. А маленькие города снижали объемы незначительно. Из разговоров с клиентами из небольших городов было понятно, что контроля там намного меньше, нет таких скоплений людей — риски ниже, и взгляд на ситуацию проще. 

>>> Читайте также: Павел Блохин, «Реиннольц»: «Это чисто спортивная конкуренция: отработать там, где другие не успевают»

Сохранить штат — это было принципиальное решение. Подбор и обучение персонала происходят очень сложно. Это очень затратно и влечет падение производительности и увеличение количества брака. Проще было использовать все возможности для сохранения сотрудников, чем после того, как ситуация выровняется, искать новых работников. Мы не сократили и не предложили уволиться ни одному из своих сотрудников. Надо сказать, что несколько человек уволились по собственному желанию — кто-то вышел на пенсию, кто-то переехал в другой регион, а кто-то решил подстраховаться и уехать с ребенком к родителям в деревню — тут мы не имели никакого права препятствовать. На их место мы уже второй месяц ищем сотрудников. Я ожидал, что сейчас это будет намного проще и удастся больше времени уделить обучению, так как загрузка производства пока невысока. Но оказалось иначе. Отзывов на вакансии стало почти в 10 раз меньше. У нас размещено пять вакансий, а в неделю мы получаем два-три резюме. По сравнению с тем, что было раньше, это нонсенс. Я связываю это с тем, что повысилось пособие по безработице, есть разовые доплаты. К примеру, если человек потерял работу, он получает пособие 12 130 руб., плюс 15% уральский коэффициент, если двое детей — плюс 6 тыс. руб., плюс есть разовые выплаты на детей, а еще сейчас лето — если есть дача, наверное, этого достаточно, чтобы пока не работать.

Я больше всего боялся, как будет складываться ситуация с поставкой материалов. Дело в том, что часть материалов, которые используются у нас в качестве основного и дополнительного сырья, в России не производится. Мы закупаем их за границей у посредников или напрямую, как финский картон. Был страх, что поставщики будут закрыты, или у них не окажется нужных материалов. Плюс подрос курс валют. В итоге оказалось, что наш основной финский партнер производство не останавливал, фуры спокойно проезжали через границу и доставляли груз. А те позиции, которые используются у нас в меньшей степени, мы в конце марта-начале апреля у поставщиков постарались закупить с запасом, чтобы обеспечить наличие на складе и не подвести клиентов. За счет этого мы смогли не поднимать цены длительное время.

>>> Читайте также: Юлия Лопаницына, Chadolini: «Раньше я не представляла, что работающий бизнес можно запустить за месяц и дистанционно»

Наша отрасль не считается пострадавшей, никакие прямые субсидии и помощь нам не положены. Я мониторил, и единственное, появились льготные займы в СОФПП с низкими процентными ставками — мы подали заявки, чтобы реализовать хотя бы часть плана по развитию компании в этом году. И в банках появилась программа «кредит под 2%» — когда ты сохраняешь штат сотрудников, через год государство покрывает этот кредит и его можно расценивать как субсидию. Нам, конечно, было бы интересно получить эти финансы и вложить их в производство, но взять такой кредит практически невозможно — банки не справляются с нагрузкой. Я специально открыл счет в Сбербанке, подал заявку, а спустя месяц мне сказали, что автоматом отказали, просто потому что не успели ее рассмотреть. Я могу понять работников банка — возник ажиотаж. Я подал заявку в другой банк, но прошло уже две недели и пока ответа нет. Загрузки у них бешеные, да и у меня нет времени обивать пороги. Насколько я знаю, многие сталкиваются с аналогичной проблемой.

Я думаю, критерии госпомощи для бизнеса стоило определять иначе. Есть ряд компаний, которые не считаются пострадавшими. Но они, как и мы, участвовали в производственной цепочке бизнесов, которые не могли работать. 70% наших клиентов оказались закрыты! И таких много. И государство никаких льгот нам не предложило. Я думаю, это несправедливо. Поддержка семей с детьми — это правильная мера, но, на мой взгляд, это можно было бы делать систематически, а не только в рамках этого кризиса.

Сейчас я поменял подход к развитию компании. Сначала мы развивались, покупая б/у оборудование, но прогресс не стоит на месте, появляются более производительные современные станки. Поэтому мы подали заявку в лизинговую компанию на четыре вида нового оборудования и планируем развиваться в этом ключе. Два из них — для замещения старых станков, которые отслужили свой срок, два — абсолютно нового вида, которые позволят нам расширить возможности производства, снизить себестоимость по многим позициям и сократить сроки — мы сможем сами делать те операции, которые заказываем у сторонних организаций. Мы доросли до того, что берем не то, что есть на рынке, а то, что необходимо именно нам с точки зрения экономики и других параметров.

Стройку нового производства пришлось отодвинуть. С началом карантина мы не смогли получить разрешительную документацию на земельный участок и получить одобрение банка, потому что единственным залогом могло стать здание, которое планировалось строить. В результате мы решили купить готовое здание, и сейчас дошли до финальной стадии в переговорах с банком. После покупки в кредит мы планируем провести там ремонт и переехать в начале 2021 г. Платеж по кредиту у нас будет меньше, чем мы платим за аренду здания меньшей площади. При этом оно находится практически рядом, поэтому это будет удобно и нашим сотрудникам. Если не сделать этот шаг — строительство нового здания или переезд в другое помещение большей площади — мы не сможем развиваться на существующей площадке: здесь нам даже некуда поставить новые станки, для них не хватает электрической мощности и нет места для готовой продукции, которую мы планируем на них изготавливать.

Я очень надеюсь, что ограничения в ближайшее время будут полноценно сниматься по всей России. Пока мы ограничены спросом и возможностями площадки, наши мощности задействованы на 35-40%. К концу года, надеюсь, восстановимся и придем к загрузке на 80-90%. А после переезда сможем увеличить мощности и объемы. Планируем принять на работу порядка 15 человек до конца года. Рассчитываем, что все планы осуществим. Может, чуть более долгим и сложным путем, но будем развиваться дальше.