«Да, люди плохие, но денег на покупку других у вас нет». Как провести аудит продаж?

Алексей Семенцов,  директор Школы эффективного бизнеса:

— Когда руководитель компании приходит и говорит: «Помогите нам сделать что-нибудь с продажами», я всегда в ответ спрашиваю: «Ну, а вы сами-то что думаете?». 90% людей, которые чувствуют, что их компании могут и хотят продавать больше, дают один из трех ответов. 

В первую очередь, по их мнению,  нужно менять мотивацию. Правда, никто не говорит мне: «Алексей, я хочу в два раза больше платить своим менеджерам по продажам, помогите сделать это грамотно». Таких запросов обычно нет.  

Обычно говорят: «Давайте так платить, чтобы менеджеры работали, как волки голодные, но при этом еще сэкономим на них».  

Во вторую очередь они говорят о том, что надо обучить персонал. То есть буквально: «Мы бы хотели  поменять персонал, но не можем, поэтому давайте хотя бы этот станем обучать».  Большая ошибка — делать упор на то, что люди плохие.  Да, люди плохие, но денег купить других у вас все равно нет! Можно погуглить, сколько стоит хороший продажник, и увидеть, что ценник этот очень высок. Поэтому нужно научиться руководить теми людьми, которые есть.

Третий вариант — когда  предприниматель берет удар на себя и говорит: «Я плохой, я ничего не понимаю, давайте наймем специалиста, который будет все контролировать — руководителя отдела продаж». 

Это топ-3 запросов. В действительности, если вы хотите лучше продавать, может оказаться так, что система мотивации не очень хорошо работает, что людей нужно подучить, или как руководитель вы что-то делаете неправильно. Но в реальности эти проблемы есть только у 30% компании из тех, кто обратился за советом.

У остальных 70% ощущаемые проблемы с реальными не совпадают. Проблемы состоят в другом.

Существует  модель, которую я использую при аудите продаж. Там восемь пунктов, на которые стоит обратить внимание, если вы хотите продавать больше. 

Первый пункт  — долгосрочное планирование. Для абсолютного большинства компаний долгосрочный план — это год. Очень часто, чтобы улучшить продажи, ничего с мотивацией делать не надо, нужно менять подход к планированию. Долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, а четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени. Итогом долгосрочного планирования обычно становится финплан, который позволяет представить, каких показателей должна добиться компания.

Второй момент — оперативное планирование. Для большинства компаний — это месячный цикл. Финальной точкой оперативного планирования является распределение ежедневной работы  тех людей, которые занимаются продажами. Оперативное планирование — это связка между финпланом на месяц и ежедневной работой. Задача оперативного планирования — показать, каких результатов мы должны достигнуть за месяц. Сюда же входит маршрутная карта для менеджеров: их задачи и планы на неделю и на день. 

Пункт третий — контроль. Ни чипов, ни электронов вашим сотрудникам вживлять не надо. Трекер может отслеживать, сколько времени менеджер провел на встрече, но что он там говорил, вы все равно не узнаете. Если менеджеры сидят на телефоне, то все, что вам необходимо, — запись звонков. Не надо все их слушать. А если сядете слушать, то возьмите с собой виски…

Эти три пункта  связаны с тем, как вы управляете продажами, а не с тем, как ваши люди чем-то там банчат. Дальше будет два пункта про то, как организована работа людей.

Следующий пункт, четвертый — технология продаж.  Это всегда ответ на вопрос: «Как?». Как мы продаем? Какие каналы мы используем? 

Вы должны научить менеджеров, как «впаривать» товары. Технология эта очень проста. Вы должны объяснить, в какой момент встречи или телефонного разговора менеджер должен предлагать дополнительный продукт, и какие бывают товарные пары. То есть к какому «хламу А» он будет предлагать «хлам Б». Чаще всего на моей практике именно этот пункт требует изменений, в 70% случаев. 

И здесь популярная ошибка – фетиш скриптов. Я слышу постоянно: «Давайте напишем скрипты!».

Но скрипты работают только в случае высокостандартизированных продаж. Это не универсальный инструмент. Если же ваши менеджеры говорят, что не хотят «впаривать» товар, то это — сопротивление. А сопротивление — это  следствие страха, и боятся они, потому что не умеют продавать.

Пятый пункт — структура продаж. Как распределена внутри компании или внутри отдела ответственность за продажи. 

А теперь переходим непосредственно к людям. Есть три пункта в аудите продаж, которые касаются непосредственно ваших менеджеров.

Это материальная мотивация. Да, действительно, здесь может быть проблема. Я как консультант к этой проблеме всегда подхожу так: если ее можно не менять, то лучше не трогать. Пусть эта система несовершенна, с огрехами. Но я ее стараюсь не трогать. 

Отдельно выделяем пункт «вовлечение». Это те штуки, которые заставляют ваших людей работать, помимо денег. Если у вас работают торговики, то вовлечение подразумевает очень хорошие конкурсы для персонала. Для крупной торговой компании эти конкурсы должны быть длительностью от трех до шести месяцев. Еще один прием вовлечения — рассказать сотруднику историю компании, посвятить его в свои планы. Это сильно стимулирует.

И восьмой пункт — обучение. Да, может быть так, что люди что-то там не знают, или вы учите их не тому. Тут я должен сказать про наставничество. Это бред бредовый!

Почему наставничество так распространено? Потому что это самый дешевый вариант обучения. Что делается при наставничестве? Возникает клон наставника. Нужен нам этот клон? Если вы отвечаете: да, то пожалуйста. Хотите, чтобы новые люди вливались новой кровью, то от наставничества нужно отказаться.

Учить нового менеджера должен руководитель по продажам или координатор. Кроме того, когда руководитель обучает новый персонал, он демонстрирует, что может и умеет продавать сам. Важно, чтобы команда видела, как продает их руководитель.

Еще одна ошибка — бросать новых людей на «холодные» звонки. Приходит к вам условный Лешенька, а вы ему говорите: «Ну, Лешенька, давай по новым клиентам». Так делать не надо, надо Лешеньке отдать часть клиентов ваших менеджеров. 

Вот и вся модель, на основе которой нужно проводить аудит продаж. Компании нужно посмотреть на свои продажи через эти восемь пунктов, понять, какой из них является проблемным, и на основе этого разработать себе план изменений. Вот и все.

С этой моделью есть две ошибки, которые совершают руководители компаний. Ошибка первая: «поисковики волшебных таблеток». Такие руководители обычно думают, что, покрутив какой-нибудь один пункт из восьми, наступит счастье. Но поиск и изменение одного пункта — это не решение проблемы. Из сотни консультационных проектов я видел только 10% кейсов, где действительно можно было совершить прорыв, покрутив только один пункт. 

Вторая ошибка. Есть компании, которые приходят в дикое возбуждение от этой модели и решают, что менять надо все. В чем здесь проблема? Продажи — такая штука, где изменения должны идти параллельно с продажами. Вы не можете сказать: «Окей, закрываем отдел продаж на три месяца на клюшку, все меняем, а потом новый прекрасный отдел открываем».

На практике изменений требуют два-четыре пункта из восьми. Для начала надо понять, что менять точно необходимо, а с чем можно смириться. И начать действовать.