«Титановая долина» ― пережиток постиндустриальной эпохи. Ей нет места в будущем»

 Артемий Кызласов, генеральный директор ОЭЗ «Титановая долина»:

— Порядочного человека можно всегда сделать хорошим специалистом. А хорошего специалиста порядочным человеком сделать нельзя. Поэтому опирайся на порядочных людей, а не на хороших специалистов. Об этом мне как-то сказал Михаил Ходорковский, с которым я в прошлом работал полтора года.

Второй момент, на кого надо опираться. Я опытным путем пришел к выводу, о котором говорит Ицхак Пинтосевич, — о дополняемости менеджеров. Их природных компетенций, психотипов и т.д. Я уверен, что у одного руководителя не может быть 10-15 опорных людей. Их всегда пять-семь. И опираться надо на тех, кто, с одной стороны, дорос до определенного профессионального уровня. А с другой — не остановился и хочет двигаться дальше.

«Титановая долина» сейчас представляет симбиоз стартапа и устоявшейся организации. Это разные функции и задачи. Но текущей деятельностью и будущими проектами занимаются одни и те же люди. И это является определенным будоражителем процесса.

Основная проблема коллектива в том, что рано или поздно люди плотно устраиваются на стуле, им уже довольно хорошо, они чувствуют себя комфортно и уверенно — а это начало конца, загнивания. Основная проблема компаний не в том, что они отстают от технологий, а в том, что люди перестают хотеть больше того, что они делают. Чтобы этой проблемы избежать, полезно одних и тех же людей грузить и текучкой, и проектами развития. Эта стратегия — моя осознанная позиция.

Перекупить или покупать? — Это зависит от целей. С одной стороны, воспитание «звезд» — дело неблагодарное. Они воспитываются, им становится скучно на земле, их тянет к таким же «звездам». С другой стороны, воспитанная «звезда» всегда будет помнить, кто ее воспитал. И это с точки зрения стратегического нетворкинга — правильно.

«Звезда» долго растет, потом быстро выходит на нужный период эффективности, потом уходит. Но запущенный ею процесс инерциальный: его нельзя в одночасье остановить. Да, период эффективности короткий, но он выше, чем у перекупленного подготовленного человека.  Я как-то считал, эффективность от перекупленного специалиста и воспитываемой «звезды» на горизонте пяти лет примерно одинакова.

Я всегда беру людей, которые хотят сделать работу. Кто хочет сделать работу — всегда найдет для этого возможности. А человек, который умеет ее делать, но не хочет, сделает унылое говно.

Моя основная ошибка в подборе персонала — стереотипность, с которой тяжело бороться. Например, у сотрудника, который хорошо работал, была совокупность общих факторов: возраст, стиль одежды, родился в апреле. И эту совокупность начинаешь транслировать на других людей, которые под нее попадают.

Вторая ошибка — давать слишком много свободы. У меня, например, есть такой принцип: если человек не приходит и молчит, значит у него все хорошо. Но это далеко не так. Неважно, сколько человек работает с тобой, как ты ему доверяешь, сколько пудов соли он с тобой съел — он все равно о чем-то может не рассказать.

Я стараюсь мониторить ситуацию в коллективе, особенно с ключевыми людьми. И судить по себе в вопросе, что нужно, чтобы остаться или чтобы захотелось работать в команде с новой силой. Мне, как, наверное, и большинству людей, нужно понимать, для чего я это делаю. Ловить момент эмоционального спада и разговаривать, что он хотел бы сделать — и в компании, и в принципе. Есть инструмент, который психологи используют, чтобы получить информацию от детей: с ребенком разговаривают от имени его любимой игрушки. Я его тоже использую: что бы ты сделал, если бы находился на моем месте? Обычно это хорошо отрезвляет. Становится понятно, что одно дело — констатировать проблему, другое — пытаться ее решить самому.

Выгоревшие люди — более сложная ситуация. Если человек выгорел и не понимает этого, не хочет с этой ситуацией справляться, проще его отпустить. А если человека на подходе поймать — в нем можно включить второе-третье дыхание. Психологи говорят, что на восстановление от выгорания нужно до полугода. Но это не значит, что человек должен лежать в шезлонге и ничего не делать. Ему на это время можно передать задачи, которые дарят положительные эмоции, позитив через боль. Например, работу, связанную с подшефным детским домом.

Верить нужно. До тех пор, пока человек не докажет обратное. По-моему, это основополагающий принцип формирования любой команды. Если наоборот — появляется спортивный азарт, кто кого хитрее. Доверяй всем и создавай условия, в которых нарушать это доверие будет невыгодно, цена обмана будет слишком высока.

Не люблю, когда люди работают сверхурочно или в выходные. Здесь либо ошибка руководителя: он взял на работу специалиста, который не способен справиться. Или это ошибка исполнителя: он неправильно планирует свое время.

В то же время, с моей точки зрения, человек, который хочет сделать работу хорошо или просто хочет ее сделать, думает о ней постоянно. Светлые идеи могут прийти в любой момент. И роль руководителя — подхватывать эти идеи, быть в доступности. В этом смысле я работаю постоянно.

Деятельность генерального директора и деятельность ассистента схожи. Разница том, что ассистенту ставятся конкретные задачи конкретным человеком. А гендиректору задачи ставятся средой. Поэтому из хороших ассистентов, ассистентов «тяжелых» шефов, выходят хорошие руководители. Такой специалист знает, что такое впахивать 24/7 и умеет работать в многопоточности. И это проблема ― переключиться с режима фултайма в режим однозадачности. Я тоже начинал свою карьеру с ассистента руководителя. И не смог переключиться, потому и пошел в проектное управление.

Сейчас происходит определенный передел в структуре мировой экономики. Она переходит от технологической к… непонятно какой.

IT, виртуальная реальность — это промежуток, зачаток чего-то нового. Я это новое делать уже не буду. Это будут делать — в лучшем случае — мои дети. И они будут формировать новое, которое придет на смену сегодня. В «Титановой долине» работают молодые люди, у которых есть дети. Если я сформирую возможность заложить в этих детей через этот коллектив что-то отличное от существующего, значит, с большей вероятностью, эти дети будут эффективнее в будущем. Это стратегический аспект формирования коллектива как некоторой общности людей, движущейся к большой цели.

«Титановая долина» ― это пережиток постиндустриальной эпохи. Ей нет места в будущем — в таком виде. У меня есть видение, как ее интегрировать в будущее, но для этого мне нужны люди, которые разбираются в этом будущем. Я в нем уже не разбираюсь. Мышление другое. Я смогу организовать Титановый кластер, но я не смогу придумать в этом кластере новые направления. Почему у нас экономика в таком состоянии? Мы многие возможности упускаем, потому что не знаем об их существовании.

Поэтому моя задача — создать бульон, в котором бы зародилась новая форма жизни. Грубо говоря, создать кастрюлю и поставить ее на плиту.