«Сбор отчетности можно автоматизировать до одной кнопки», — Сергей Чернобаев, SOFTICO

Компания SOFTICO занимается разработкой комплексных решений для автоматизации в сфере проектирования и инжиниринга. О новых разработках и преимуществах российского программного обеспечения «ДК» рассказал владелец и гендиректор Сергей Чернобаев.

Софт против санкций

Компания SOFTICO реализует комплексные проекты на базе программного комплекса nanoCAD и входит в ТОП-5 ключевых поставщиков отечественного программного обеспечения в сфере САПР.

— На днях стало известно о том, что Microsoft радикально ужесточил условия поставок для предприятий, попавших под санкции. Правильно ли я понимаю, что переход на отечественное программное обеспечение для многих компаний становится как никогда актуальным?

— Возможно, это действительно подтолкнет собственников бизнеса к определенным решениям, но на самом деле многие компании, в том числе госсектора, предприятия газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетики уже на протяжении многих лет планомерно переходят на отечественное программное обеспечение. И не только из-за стремления обеспечить информационную безопасность бизнеса. К неоспоримым преимуществам отечественных разработок можно отнести и приемлемую стоимость — причем не только самого программного комплекса, но и его дальнейшего постоянного обновления, наличие библиотек российского оборудования, выпуск проектной документации по российским стандартам, отсутствие зависимости от колебаний курсов валют и многое другое. В арсенале нашей компании есть достаточное количество отечественных разработок, которые с успехом могут заменить импортные аналоги, и, как мне кажется, это правильный вектор. При этом мы, разумеется, никогда не настаиваем на поставке ПО именно российского производства, отталкиваясь прежде всего от поставленной задачи и предлагая комплексное решение на базе продуктов отечественных и зарубежных вендоров.

— То есть универсального решения нет?

— Гражданское и промышленное проектирование, металлургия, машиностроение, оборонный комплекс – у предприятий каждой отрасли свой набор софта: ядро единое, но прикладные вертикальные решения подбираются с учетом специфики бизнеса. Программный комплекс не просто собирается как конструктор из некоего набора базовых элементов: мы опираемся в первую очередь на действующую IT-инфраструктуру предприятия. Сегодня развитие технологий позволяет автоматизировать любую проектную деятельность, начиная от строительства и заканчивая добычей и транспортировкой нефти и газа.

— Подозреваю, что для предприятий, особенно крупных, переход на принципиально иное программное обеспечение – вопрос сложный и, скажем так, не всегда очевидный. Что может подтолкнуть руководителя решиться на такой шаг?

— Нередко это связано с тем, что на предприятие приходит новая команда, которая мыслит прогрессивно и активно использует современные технологии — ведь тот же сбор отчетности можно автоматизировать до одной большой красной кнопки. Кроме того, с годами технологические процессы становятся все сложнее, меняется оборудование, появляются полностью автоматизированные производственные линии, промышленные роботы. И сегодня многие российские предприятия, стремясь повысить свою конкурентоспособность и эффективность, вынуждены серьезно перестраивать IT-инфраструктуру, решать вопросы автоматизации не только производственных, но и проектных и конструкторских подразделений. Исчерпав возможности решения этих сложных задач собственными силами и осознавая темпы развития современных IT-технологий, предприятия ищут программные решения, максимально полно отвечающие их потребностям. Конечно, переход на новое ПО — это поэтапный процесс, сопряженный с определенными сложностями. Зачастую желание руководителя модернизировать производство, автоматизировать бизнес-процессы, снизить издержки сталкивается с сопротивлением сотрудников. Новое всегда вызывает отторжение на первом этапе. Поэтому специалисты нашей компании всегда находятся в диалоге как с руководителями, так и с рядовыми сотрудниками, объясняя все нюансы, минусы и плюсы каждого решения.

— На каких моментах, на ваш взгляд, стоит заострить внимание при выборе программного обеспечения?

— У системы должен быть дружественный интерфейс, понятный процесс и срок внедрения. Также заказчику должно быть известно, сколько понадобится финансовых ресурсов на поддержание выбранной системы, как часто необходимо производить обновления. Ну и, разумеется, важно быть уверенным в надежности не только самого ПО, но и поставщика. SOFTICO — самый крупный игрок в Уральском регионе в сегменте поставщиков отечественного программного обеспечения в сфере САПР, с достаточно большим штатом специалистов, наиболее компетентных в технических моментах, с многолетней историей и успешными кейсами. Их можно перечислять часами: Магнитогорский Гипромез, ГК «Конар», Челябжелдорпроект, Ашинский металлургический завод, ГРЦ им. Макеева, Уралвагонзавод, Усть-Катавский вагоностроительный завод, ЧМК, Магнитострой… Есть реализованные проекты в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Перми, Тюмени, Уфе, Казахстане.

— То есть вы не ограничиваетесь рамками региона? Как же в таком случае реализуются проекты по внедрению ПО — полностью дистанционно?

— Хотя «голова» SOFTICO находится в Челябинске, технические специалисты разбросаны по всей стране. Это позволяет быстро набрать команду разнопрофильных специалистов под проект любой сложности и специфики. Проект может длиться от месяца до трех-пяти лет, при этом технические специалисты находятся на предприятии первую неделю-две для проведения первичного аудита и согласования техзадания, а затем приезжают пару раз в месяц и уже на сдачу проекта. Остальная работа ведется онлайн. Пусконаладочные работы производятся здесь, в офисе, а когда модель уже собрана, мы просто инсталлируем ее на предприятие.

Есть и простые коробочные решения, которые позволяют автоматизировать управление объектами, отслеживать их жизненный цикл. Чаще всего ведь как происходит: сломалось что-то – поступила заявка, технические специалисты выезжают и ремонтируют. А мы стараемся продвигать европейскую модель, которая предполагает не срочный ремонт неполадок, а регулярную профилактику. Если в регламенте указано, что нужно смазать какой-то механизм через 100 дней, то не надо ждать, пока он сломается — смазывать будет уже поздно. По этому принципу, кстати, сейчас создает рабочую модель ММК. Возможно, это несколько увеличивает операционные расходы, но подчас простой техники влечет гораздо более серьезные финансовые потери, чем ее регулярное обслуживание. Это как с автомобилем: вы же каждый год проходите ТО, а не ждете, пока он заглохнет посреди дороги.

Новый кризис и новый виток

Нынешний кризис кардинально отличается от прошлого тем, что компании уже не готовы отказываться от планов по обновлению программного обеспечения, понимая, что это еще сильнее затормозит развитие бизнеса.

— Содержание большой сети региональных офисов не слишком накладно по нынешним временам?

— Количество заказчиков за пределами УрФО с каждым годом растет, и широкая сеть дает близость к заказчику, возможность постоянно быть в быстром диалоге. Конечно, иногда хотелось бы «закрыться» в регионе. Но как показывает опыт последних семи лет, если бы у компании не было такого количества региональных офисов, ей вряд ли бы удалось удерживать лидерские позиции. Регионы показывают разную динамику, уравновешивая друг друга: сколько раз уже убеждался — если в одном городе количество проектов сильно просело, то в другом, наоборот, бум.

— Как кризис отразился на отрасли?

— Дебиторская задолженность растет. Это, пожалуй, главный тренд затянувшегося кризиса. Если во время прошлого кризиса, в 2008 году, число новых заказов в одночасье превратилось в ноль, то сейчас предприятия не готовы отказываться от планов по развитию, в том числе и по обновлению программных комплексов, но принятие окончательного решения по сделке откладывается на полгода-год. При этом сегодня большинство заказчиков готово к сотрудничеству только на условиях постоплаты или как минимум отсрочки платежа.

— Как это повлияло на стратегию развития компании?

— Появились новые приоритеты. Такой привычный для каждого менеджера KPI, как количество новых клиентов, можно получить только на растущем рынке. Никак не на стагнирующем. В кризисное время финансовый результат можно получить только за счет действующих клиентов, поэтому именно им следует уделять 70% времени. Сегодня важнее не столько число новых клиентов, сколько постоянных, размер среднего чека, частота заказов.

— При этом компаний, которые занимаются поставками ПО, меньше не стало?

— Заниматься бизнесом в сфере IT стремятся сегодня многие — это в тренде и обещает высокие прибыли. Но это очень сложный и капиталоемкий бизнес. На самом деле компаний, которые могут реализовать более-менее масштабные проекты на достойном уровне, в регионе не десятки. Чтобы их пересчитать, хватит и пальцев одной руки. Помимо этого, каждая из IT-компаний имеет свою специализацию, и зачастую они даже не пересекаются на рынке.

— Сергей, SOFTICO создана не так давно, но, насколько мне известно, она является преемницей CSoft Екатеринбург? С чем были связаны эти изменения?

— Более того, и компания CSoft Екатеринбург возникла не на пустом месте. Так что вести отсчет на самом деле нужно с 1989 года, когда компания «Боинг» обратилась к российской компании CSoft, которая занималась импортными поставками «железа» — компьютерной техники, серверов с предложением о приобретении программного комплекса, позволяющего переводить бумажные чертежи в электронные. В 90-ые годы компания поставляла в нашу страну и американские программные комплексы Autodesk – но в то время это была голая «чертилка», по сути, электронный кульман. Не было ни библиотек, ни вертикальных продуктов для различных сфер проектирования – и специалисты компании начали писать собственные приложения, которые интегрируются в продукт и значительно расширяют его возможности. В итоге было создано около сотни разработок, которые использовало подавляющее большинство отечественных проектных институтов. В 2000-х годах начался бум автоматизации, и в Челябинске открылась партнерская компания СSoft. Первый проект был реализован на Ашинском метзаводе, появились заказы по всей стране. Я пришел в компанию в 2010 году. До этого работал в структуре «Базового Элемента», был руководителем регионального подразделения лизинговой компании «Элемент Лизинг». Предложение возглавить новую компанию привлекло, в первую очередь, тем, что мне был выдан карт-бланш. Надо сказать, это было не самое простое время для компании — московский партнер принял решение предоставить 20 региональным офисам полную самостоятельность, в связи с этим возникла смена финансовых потоков, привычной схемы взаимодействия. На эти внутренние сложности наложились и внешние факторы — новый кризис, санкции.

2016 год стал переломным: мы полностью адаптировались под изменившуюся рыночную ситуацию, география сделок быстро росла, и приставка «Екатеринбург» в названии компании стала сильно мешать. Я сел за стол переговоров с акционерами и предложил выкупить принадлежащую им долю в капитале региональной компании. Так и появилась компания SOFTIСO, а мы начали новый виток развития, сохранив и штат, и портфель заказов. Ни один заказчик не ушел после смены названия. Бизнес IT — консервативный, заказчики работают не с компаниями, а с конкретными людьми, обладающими определенными компетенциями. Если сменить руководителя — никто и не заметит, а вот смена исполнителя может обернуться потерей заказа. Тем не менее, я лично являюсь гарантом исполнения всех стратегически важных и крупных контрактов.

Принцип велосипеда

В IT-бизнесе репутация определяет все: заказчик работает не столько с организацией, сколько с конкретным исполнителем, профессиональной квалификации которой доверяет.

— Все-таки IT-бизнес довольно специфический, тяжело было вникнуть во все тонкости?

— Вообще, по первому образованию я горный инженер — закончил Магнитогорский технический университет по специальности подземная разработка месторождений полезных ископаемых. В народе — шахтер. На выбор будущей профессии повлияли не родители – по мужской линии все военные, а по женской — медицинские сотрудники, просто в тот момент мне казалось, что в этом есть какая-то романтика, что-то новое и неизведанное. После окончания учебы какое-то время работал на ММК, в доменном цехе: контролировал сырье, приходящее на выплавку. Так что я не понаслышке знаю, как пахнет домна, и когда все вокруг жалуются на смог, четко различаю – это обычный туман или производственные выбросы. Особенно, конечно, это чувствуется на контрасте, когда в час-два ночи прилетаешь из очередной командировки. Потом получил предложение стать мастером на шахте в Пласте — было интересно поработать по специальности, чтобы хотя бы понять, зачем пять лет учился. Но хватило и пары месяцев: зарплата небольшая, ответственности — вагон, даже целый состав. Любое нарушение преследуется уголовной статьей, а нарушений в шахте — огромное количество. Так ушел в коммерческие структуры, менеджером по продажам, постепенно вырос до коммерческого директора. Попутно учился в Уральской академии госслужбы, по специальности экономика и управление предприятием, окончил ее с красным дипломом.

Во время работы руководителем офиса по Челябинской и Курганской областям в компании «Элемент Лизинг» я получил предложение возглавить компанию CSoft Екатеринбург, а пока раздумывал, выиграл у компании Autodesk — это крупнейший в мире поставщик программного обеспечения – годовой грант на обучение по управлению продажами. Понимая, что могу получить предложение, я провел предварительные переговоры с руководством «Элемент Лизинга» по подготовке моего возможного ухода. И когда пришлось срочно подписывать трудовой договор — на прежнем месте учли мое пожелание и отпустили одним днем. Обучение проходило в Москве, и проводил его мировой лидер в области HR-консалтинга Wilson Learning. В конкурсе участвовали более ста человек из различных IT-компаний, из них сначала отобрали двадцать пять, а затем двенадцать — я оказался в их числе. Так что долго ли я вникал? Три дня. Первое же задание предполагало глубокое знание программных комплексов – нужно было предложить заказчику спецификацию и аргументировать свой выбор. До ночи сидел с техническими специалистами, которые рассказывали, что из себя в принципе представляет программное обеспечение, потому что для меня это был темный лес. И в итоге на годовом экзамене курса в Европе занял третье место – для меня это стало неожиданностью, потому что конкурентами были люди, которые работали в этой сфере по десять лет. Один из важных уроков, которые я извлек, что хороший руководитель — как велосипед. Заднее колесо — это технические компетенции, а переднее — менеджерские. Если заднее колесо значительно больше, будет плохая маневренность, а если переднее — велосипед не слишком устойчивый. Задача курса как раз и была в том, чтобы достигнуть баланса.

— Когда из наемного менеджера вы стали собственником бизнеса, что-то изменилось во внутреннем отношении?

— В том-то и дело, что в CSoft я никогда не ощущал себя наемным сотрудником. С первых дней мне сказали: работай и принимай решения так, как будто это твой бизнес. Твое позиционирование как наемного сотрудника – только у тебя в голове. В любой коммерческой структуре можно работать наемным сотрудником, но при этом ощущать себя собственником — как минимум своего времени. И с такой установкой добьешься гораздо более высоких результатов, чем с позицией «не хочу работать на дядю». Если ты эффективен, работодатель всегда будет открыт для диалога и готов идти на какие-то уступки, будь то гибкий график или повышенная премия.

— Вы уже сказали, что главный капитал в IT-сфере — это сотрудники. Где находите ценные кадры?

— Воспитываем. Причем я предпочитаю брать людей совсем из другой сферы: в их сознании нет зашоренности, придуманных кем-то запретов и правил, поэтому они умеют найти нестандартный подход. Пару раз мы забирали сотрудников у конкурентов — и ни один не прижился, бизнес-процессы абсолютно разные: сотрудник приходит с прошлым опытом и утверждает, что он бог и царь, а у нас и продукт, и портфель заказчиков разный, не получается перестроиться.

Когда в 2013 году случился новый кризис в экономике, и число заказов резко сократилось, я собрал коллектив и сказал: в истории всех компаний, в том числе и с мировым именем, были временные трудности и падения, некоторые несколько раз оказывались на грани банкротства. Это нормальный жизненный цикл бизнеса. И сегодня у каждого есть выбор — уйти или остаться. Конечно, приятно приходить в бизнес, когда он на пике. Но если всю жизнь вот так прыгать по «кочкам», успеха не добиться. В IT-бизнесе сотрудник начинает себя уверенно чувствовать минимум через полгода, а на стабильные показатели — в том числе финансовые — выходят сотрудники, которые проработали год-два. Только после этого срока можно увидеть завершенные проекты.

Так что, несмотря на нестабильную ситуацию в экономике, продолжим развитие, предлагая комплексные решения в области систем автоматизированного проектирования, технологической подготовки производства, а также документооборота, гарантией надежности которых служит многолетний опыт.