«Почему никто не обучается социальной психологии? Как будто это не про бизнес и деньги»

Екатерина Карпенко, директор Группы компаний «ТИРС»:

— Если посчитать количество собеседований, что я провела за 14 лет, это будут десятки тысяч. Я очень много общаюсь с людьми и поэтому без ложной скромности могу сказать, что хотят люди от работы, и какие тенденции наблюдаются сейчас в управлении персоналом.

Сейчас много исследуют поколение Y, и многие работодатели ищут варианты мотивации этого поколения. Что для них самое главное? Они не хотят больше зарабатывать деньги для собственника, они хотят быть причастными к интересной идее и к созданию чего-то важного. Это поколение, которое знает, что такое свобода, и может опираться на непростую историю прошлого. Их нужно уважать и как сотрудника, и как личность, это базовые вещи. Они тоньше чувствуют этот мир.

Если собственник будет говорить: я создал этот бизнес, потому что я хочу заработать на дачу и уехать на Канарские острова отдыхать, это может быть как мотивация декларируемая, а может быть — недекларируемая. Как есть корпоративная культура та, что прописана, а есть та, которая на самом деле.

Приходя  на работу люди, как правило, считывают ее в первые три дня. Человек чувствует, какая у вас реальная корпоративная культура, понимает: вот это вот прописные истины, но они неправда, а правда совсем в другом.

Когда у руководителя один мотив — заработать денег, личные амбиции, тщеславие, то молодое поколение не вовлекается, им это не интересно. Они найдут работу на данную зарплату в течение двух дней. Они должны чувствовать, что в вашей идее есть чистота, какой-то духовный путь. В Google на рынке труда стоят очереди, потому что там создана атмосфера, людям интересно работать над будущим. Олимпиаду возьмите: сколько молодежи, волонтеров вовлечены. На первое место всегда выходят сверхзадача, миссия, и им очень важна личность руководителя, поэтому он должен работать со своей личностью. Она должна зажигать. Человек должен не заставлять людей работать, а завлекать какой-то идеей.

Для поколения Y очень важен баланс — они не будут посвящать все свое время работе. Забудьте про это. Это не только хобби, просто свое личное время. И чтобы вы, как руководитель, не изнашивались, потому что тема профессионального выгорания очень актуальна сейчас, вы тоже должны смотреть на свою жизнь не «работа, дом и хобби», а должно быть время только для вас одного, чтобы вы энергетически восстанавливались. Вы можете ничего не делать в это время.

Невозможно больше не учитывать баланс личного времени. Если мы в компании не даем и не уважаем эту возможность, они будут просто уходить. И не все нам сделают подарок под названием обратная связь.

Сейчас не только западные компании переходят к горизонтальному лидерству. Вертикальная структура управления — это когда топ-менеджеры знают лучше всех, что делать, и все остальные вовлечены в процесс грамотного исполнения его идей. Почему сейчас становится неэффективной другая модель?

Анастасия Кузьминова: «Владельцы бизнесов устали от своего ярма. Нужен супермен»

Слишком высокая степень неопределенности всех процессов в мире. Посмотрите, как у нас меняется геополитическая обстановка. Возьмем Турцию — как много у нас было бизнеса с ней, один военный эпизод,  и все. Мы закрыли все торговые отношения, целые отрасли теряли деньги. Даже самые умные топ-менеджеры не могут отслеживать то, что происходит, давление становится слишком сильным. Горизонтальное управление — это когда все люди в компании начинают давать свои идеи, диалог идет со всеми. Уже устарел подход: вот здесь у меня продавцы-консультанты, здесь рабочие — что их спрашивать? Они должны вовремя выходить на смену и делать свое задание. Эта модель уходит, и именно их начинают спрашивать. В горизонтальном лидерстве мы спрашиваем каждого. Топ-менеджеры должны только эти идеи обрабатывать и уметь внедрять.

Перейти на такое управление очень трудно, нужно проявлять терпение. Но такой вариант не означает неминуемое наступление нищеты. У некоторых такое ощущение: вертикаль уходит, значит, я теряю контроль. В горизонтали элементы вертикали тоже есть.

Для того чтобы появился диалог с персоналом, что нужно добавить? Включенность. Это процесс небыстрый, и он для заводов тоже важен. Европейский институт IMO 70 лет занимается социальной психологией, у нас мало кто из топ-менеджеров в принципе обучался на социального психолога, мало кто вообще это изучает внутри своего коллектива.

Когда я спрашиваю некоторых руководителей, изучали ли они эту тему, то звучит из серии: «Это что-то вообще не про бизнес и не про деньги». Понимаете? Как будто бы люди — это не про деньги, как будто бы их комфорт и реализация — это что-то неважное.

Нужно, чтобы  сознание менялось. В горизонтальном лидерстве достаточно времени вести диалог с каждой категорией персонала по определенным технологиям. И в Германии IMO учит правильно разговаривать с людьми. Как мало руководители дают обратной связи. Клиенты мне говорят: «Мои люди уходят, не могу их удержать, помогите с текучкой». Вы спрашивали их, почему они уходят? А тех, кто остается? Нет! Почему у людей не интересуются, что им нужно, чтобы они работали эффективно?

Это кажется таким простым, но так сложно, оказывается, вести этот диалог. Поэтому во главе угла в управлении персоналом становится диалог. Не «как человека заставить, застимулировать, что бы мне ему такое сказать, чтобы он сделал как мне надо?» Вести диалог — это то, чего многие боятся, потому что мы встаем тогда в позицию равных.

«В Челябинске слишком много официантов с образованием. Потом понимают, что они — никто»

А люди требуют, чтобы с ними разговаривали, как на равных. Потому что каждый человек, независимо от его должности, приносит свою энергию в компанию. Руководитель либо видит этот вклад, либо нет. А очень часто его обесценивает. Как, например, убить инициативу одной фразой? «Не придумывайте мне тут лишнего, делайте, как я сказал». Поищите все фразы у себя внутри или у руководителя, где вы или он вот так по чуть-чуть эту инициативу убивал. А люди это слышат и думают: ну и ладно, буду делать, как ты скажешь. Зачем мне тратить свою энергию, чтобы улучшать твой бизнес? Ты все равно мои идеи обесценишь.

А если сотрудник в чем-то не устраивает, часто руководитель просто молчит. Большинство людей корректирует свое поведение — это правда. Если с ним грамотно выстроить диалог, человек улучшает свое профессиональное поведение. Никто не хочет быть плохим, неэффективным и исключенным. А мы иногда видим один путь — уволить. Но даже увольнять нужно так, чтобы человек сказал спасибо и уходя воспринимал это как рост. Бывает, люди возвращаются – политика открытых дверей должна быть в компании.