«Личность не должна сливаться с работой». Как Евгений Кобзев пришел к холакратии

Евгений Кобзев, сооснователь и директор (вождь) сервиса для предпринимателей «Кнопка», рассказал журналу Zillion, как компания пришла к холакратической схеме управления и в чем особенности такой организации. DK.RU приводит избранные тезисы.

 

 

Одна из центральных идей холакратии — необходимо отделить эго от своей роли. Эго сопровождают страхи и связанные с ними убеждения: «что-то сделаешь неправильно, и тебя осудят».

 

Личность не должна сливаться с работой — я нашел эту идею в книге Reinventing Organizations. А сформулирована она была в работах людей, которые изучали общество. Если смотреть, как оно развивалось от родоплеменного строя до государства разных типов, то холакратию можно рассматривать как самую прогрессивную из изобретенных форм организации. Все предыдущие формы — про то, что для достойной жизни нужно получить деньги и признание. Идея и следствие холакратии — всегда жить достойно, и тогда получишь признание.  

 

У нас были, прежде всего, экономические причины (прийти к холакратии — прим. ред.). В какой-то момент мы начали расти пропорционально количеству подключенных клиентов. 

Сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов где-то прочитал об этой концепции и рассказал мне, что есть такая методология и организация HolacracyOne. Я стал читать статьи и общаться с людьми, которые что-то знают об этом. Обсудил с коллегами, мы решили попробовать и начали экспериментировать.

 

Мне по знакомству дали контакты консультанта из Нидерландов, который внедряет холакратию в компаниях. Он интересно объяснил, что такое холакратия, в трех словах: «Tensions Are Fuel». Слово «tensions» можно перевести как «напряжения» или «противоречия». В холакратии это то, насколько ожидания отличаются от результата. А «fuel» означает «топливо». Зазор между желаемым и действительным — это топливо для изменений.

 

По сути, главная задача этой структуры — находить точки, где искрит, убирать причину и все время улучшать.

 

То, как мы организовали работу по холакратии, не обязательно правильное понимание, это может быть и просто мое понимание.

 

В холакратии существует ряд формальных практик. У нас на данный момент что-то из этого получается, что-то не совсем. 

 

Два ключевых момента — принцип циркуляции информации и принцип принятия решений. Холакратия упорядочивает информационные потоки — есть тактические и стратегические встречи, где лидлинки и реплинки обсуждают точки трения, несоответствия. А решения в холакратии принимают по принципу «нет конструктивных возражений». 

 

Один из важнейших механизмов — круги, на которые разбита организация. Каждый круг — это команда, по сути. У каждого круга есть лидлинк — ведущая связь. Он назначает на роли и снимает с них — если у круга проблемы, то лидлинку видно, из-за чего.

 

Каждый становится менеджером для самого себя, при холакратии нет выделенных менеджеров. Лидлинк — не менеджер, это просто роль, назначает его лидлинк большего круга. 

 

Помимо лидлинков существуют представители кругов — реплинки. Если лидлинки нужны для того, чтобы распространять глобальное видение совета директоров на всю компанию, то представители сообщают о том, что происходит в круге.

 

Я только недавно стал осознавать, что такое вся эта холакратия. Это просто инструмент, который помогает дозревшей организации быть самоуправляемой. Сотрудники должны дозреть до всего этого, а основатели должны принять то, что для них нет исключений. Нельзя заставить: приказ сэкономит время, но люди не разделят твою точку зрения по-настоящему, поэтому можно только убедить. 

 

Чтобы холакратия работала, принципы и практики нужно реализовывать на продвинутом мировоззренческом уровне — в частности, относиться ко всем как к взрослым. Если вы думаете про сотрудников как про детей, то проверяете, ругаете, наказываете и манипулируете — и они ведут себя соответствующе. Когда в компании говорят «Мы — семья», проблемы начинаются именно с тем, что семья. Тогда ведь должны быть родители и дети. А я не хочу быть папой коллегам, у меня свои дети есть. Я хочу, чтобы каждый приносил максимальную пользу и все позиционировали себя как взрослых.

 

В холакратических или сходных по ментальности организациях, кстати, вместо слова «сотрудник» используют «партнер» и «коллега». Мы говорим «коллеги», это хорошее слово, хотя и замыленное на корпоративных совещаниях. А «партнер» говорят вот почему. По-настоящему сильная позиция для организации — не только создавать прибыль для акционеров, но и делать хорошо для сотрудников, партнеров и клиентов, найти баланс. А это больше партнерство, чем наем и использование сотрудников.

 

Суть дилеммы «делать карьеру или не делать» в том, что человеку платят за то, что он делает карьеру. Вот мой товарищ был хорошим разработчиком, стал не очень хорошим менеджером. И он говорит начальнику: «Может, мне опять стать разработчиком?» Тот отвечает: «Давай, но платить буду меньше». Как ему хотеть развиваться в качестве разработчика, если он может зарабатывать больше только в качестве менеджера? 

 

Есть разные уровни и формы сообществ. Таким организациям, как армия, холакратия не нужна и даже вредна. Там цель — чтобы человек действовал по приказам, а не задумывался. Представьте себе холакратию в банке. Это значит, что председатель правления отказывается от оперативной власти.

 

Порой возникают ситуации неопределенности, когда сделать что-то нужно быстро и кто-то должен принять решение. Например, у организации проблема с деньгами, и на ее решение считанные дни. В этом случае отменить практику общих решений — эффективно и разумно. 

С одной стороны, холакратию можно рассматривать как самый прогрессивный подход, с другой стороны, представление, что холакратия лучше в любом случае, неверно. 

 

Я воспринимаю холакратию как практику принятия решений и осознания, что организация может сделать лучше сейчас. 

 

Это игровой подход, конечно. Но если все делать идейно правильно, то люди впахивают активнее — не из-под палки, а из-за модифицированного эффекта аврала. Обычный аврал — это краткосрочный эффект воодушевления и стресс. А при холакратии эффект распределенный и стресса нет. Просто идет активная работа, все прозрачно, есть ощущение контроля над происходящим, это мотивирует.